Служба персонала

Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных  коммуникаций по сопровождению изменений в компании".

Таким образом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач  службы управления персоналом от стадии жизненного цикла организации.

1.2 Структура службы управления  персоналом в общей системе  структуры предприятия

"Организационная структура  службы персонала зависит от  структуры предприятия и от бизнес - задач, стоящих перед компанией и HR-отделом". [5- с. 7]

"Структура управления  организацией или организационная  структура -- одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики менеджмента  определяют структуру как "совокупность управленческих звеньев, расположенных  в строгой соподчиненности и  обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами" или как упорядоченный "набор  образующих ее элементов, тем или  иным способом связанных друг с другом" (В.Г. Веснин).

Под углом управления персоналом нам представляется структура организации  в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут  быть как отдельные работники, так  и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции".

Конкретное место и  роль подразделений -- носителей функций управления персоналом -- в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

"Существуют разные  виды организационных структур  служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная  и матричная структуры. Элементарная  линейная структура службы УП  существует, как правило, в небольших  организациях. Она предполагает  наличия двух уровней управления: верхний - руководитель и нижний - исполнители. Более сложная линейная  организационная структура означает  выделение нескольких уровней:  руководитель организации, начальник  отдела кадров, руководитель сектора  подготовки персонала. При функциональной  организационной структуре происходит  функциональное разделение управленческого  труда, функций управления, специализация,  подчинение функциональным руководителям  нижестоящих подразделений. Линейно-функциональная  структура предполагает коллегиальную  подготовку решения и его принятие  первым руководителем, который  несет ответственность за выполнение  решения. При матричной системе  создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном  подчинении - оперативное подчинение  руководителю группы и функциональное  подчинение руководителю подразделения".

В зависимости от степени  развития и особенностей организации  структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов

"Вариант 1 -Структурная  подчиненность кадровой службы  руководителю по администрированию,  то есть выполнение задач службой  персонала рассматривается в  рамках штабного подразделения  функциональной подсистемы (администрирование).

Вариант 2 -

Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в  небольших организациях на начальных  этапах развития, когда руководство  четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3 -

Структурная подчиненность  кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех  случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 4 -

Организационное включение  службы управления персоналом в руководство  организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления". [10]

В зависимости от структуры  предприятия HR-служба может быть единой и разрозненной.

· "Единый офис.

Единая служба персонала  существует в компаниях, которые  полностью или большей своей  частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и  осуществляет большинство HR-функций  в зависимости от своей текущей  роли.

На Рис. 1 изображена структура  службы персонала с единым офисом.

Это достаточно распространенный случай, характерный, например, для  промышленных предприятий с одним  производством или торговых компаний с единым складом.

· Разрозненный офис

Ситуация, когда подразделения  компании территориально находятся  в разных районах или городах, прямым образом влияет на организационную  структуру службы персонала.

При такой структуре (Рис. 2 ) основные функции, как правило, сосредоточены у специалистов центрального офиса или управляющей компании, а сотрудники в филиалах обладают полномочиями строго в рамках своей зоны ответственности.

Рассмотрим несколько  вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:

1. HR-специалисты. Часто  в рамках больших холдингов  помимо центральной службы персонала  на местах также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся  в рамках таких функций, как  делопроизводство, подбор, адаптация,  оценка, обучение персонала, либо  вовсе сужены до выполнения  задач, поставленных службой персонала  управляющей компании. Разработка  кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулированием  сотрудников, являются прерогативой  центрального офиса или управляющей  компании.

2. HR-дженералисты (от англ. general - общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.

Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.

3. HR-администраторы. Такие  сотрудники преимущественно администрируют  работу по управлению персоналом  в компаниях, отдавших HR-функции  на аутсорсинг. В их задачу  входит координация деятельности  внешних провайдеров по подбору,  обучению, кадровому сопровождению.  Такой опыт характерен для  небольших представительств иностранных  компаний, особенно в начале их  деятельности в новом регионе.

Задачи, стоящие перед  службой персонала, определяют численность  и должности сотрудников службы персонала". [5- с. 7-8]

Место и структура службы управления персоналом в общей структуре  организации также различно в  зависимости от масштабов предприятия.

"В компаниях малого  бизнеса (с численностью сотрудников  до 100 человек) служба персонала  чаще всего представлена одним  универсальным менеджером по  персоналу или HR-дженералистом. Он находится в прямом подчинении у генерального директора (Рис. 6 ), который в большинстве случаев является ее владельцем. Менеджер по персоналу в небольших компаниях чаще всего отвечает за выполнение минимального набора функций: кадровый документооборот, подбор и обучение персонала.

В компаниях среднего бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура  службы персонала приобретает более  сложную форму (Рис.7) В HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные  направления деятельности службы персонала:

- менеджер по подбору,  рекрутер;

- менеджер по обучению  и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;

- менеджер по оценке;

- менеджер по компенсациям  и льготам;

- менеджер по внутренним  коммуникациям, менеджер по организации  корпоративных мероприятий, менеджер  по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.

В настоящее время нет  единых стандартов в наименовании должностей.

Опыт большинства компаний показывает, что на практике специалисты HR-отдела выполняют более широкие  обязанности, чем отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать  в организации корпоративных  мероприятий. Это вызвано полифункциональностью современных HR-специалистов.

В компании с численностью свыше 1000 сотрудников, то есть в компаниях  крупного бизнеса, больше финансовых возможностей для работы с персоналом, но в  то же время и существенно боль задач и проблем. Главная задача HR-директора - стандартизация существующих процедур и алгоритмов с целью  повышения управляемости бизнеса  в целом. Это проявляется, например, в ситуациях, когда необходимо быстро подобрать на освободившуюся должность  кандидата из внутреннего кадрового  резерва или оперативно отреагировать  на изменение уровня оплаты труда  ключевых специалистов конкурирующих  компаниях.

В таких организациях почти  каждая функция службы управления персоналом представлена отдельным подразделением.

"Важное место в управлении  персоналом принадлежит руководителю  кадровой службы, который выступает  как руководитель по отношению  к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность  персонала кадровой службы, помогает  линейным руководителям при решении  кадровых вопросов при найме,  увольнении, оценке, обучении и продвижении  персонала. Существует разный  статус руководителя кадровой  службы. Руководитель службы управления  персоналом может не входить  в состав высшего руководства  организации. При таком подходе  кадровая служба использует традиционные  технологии по работе с персоналом. Руководитель кадровой службы  может входить в состав высшего  руководства организации и являться  членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией". [7- с. 13]

1.3 Оценка эффективности  деятельности НR-службы

Стратегической целью  службы УП является увеличение стоимости  компании за счет повышения эффективности  управления ее самым ресурсом - людьми. Поэтому современному директору  по персоналу необходимо понимать специфику  бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании  определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь  просчитывать ожидаемую эффективность  принимаемых им решений.

Часто приходится слышать  спорные мнения о том, чьи интересы должен представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании

Стремление к ясному пониманию  вклада каждого подразделения организации  в создание прибавочной стоимости  заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В  мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять  в 1970-е годы, популярными они стали  к концу 1990-х. Однако до сих пор  нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.

Заинтересованными лицами в  оценке HR-службы являются:

- акционеры, желающие увидеть  в цифрах рентабельность своих  вложений и полагающие, что нельзя  эффективно управлять тем, что  невозможно измерить;

- топ-менеджеры компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях;

- HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

Рассмотрим наиболее часто  используемые методы оценки эффективности HR-службы.

· Экспертная оценка.

Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно.

Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений  и выяснить, как они оценивают  деятельность HR-службы в целом, а  также работу отдельных направлений: качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос целесообразно проводить  регулярно раз в полгода или  год. Получив и проанализировав  данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых  услуг.

Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках. насчет возврата на инвестиции в персонал (ROI)

Данный показатель рассчитывается по формуле:

ROI = (Доход - Затраты) / Затраты  х 100%.

Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость  конкретного мероприятия, но также  и косвенные расходы, связанные  с его проведением, но наиболее сложным  является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.

· Метод бенчмаркинга.

При использовании подхода HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналоги данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях - участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую нужно сравнить с собственными показателями НR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.

· Методика Джека Филипса

В западных компаниях при  расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека  Филипса, который предложил пять формул определения эффективности  службы персонала:

1. оценка инвестиций в  HR-подразделение = расходы службы  персонала / операционные расходы.

2. Оценка инвестиций в  HR-подразделение = расходы службы  персонала / количество работников.