Служба персонала

Тем не менее, на сегодняшний  день нет той связи между оценкой  и планированием, оплатой труда  и другими направлениями. Отсутствие связи приводит к тому, что, оценивая сотрудников, организация не идет дальше, не производит ровным счетом практически  никаких действий, что также может  негативно сказаться на ее дальнейшей деятельности.

Последним направлением, которое  осуществляется отделом кадров является обучение сотрудников. Обучение сотрудников на сегодняшний день наиболее важное направление деятельности службы отдела кадров. И как показывает опыт, многие российские компании сегодня вкладывают достаточно крупные инвестиции в то, чтобы обучить своих сотрудников, дать им необходимые знания и навыки. Обучение - основа для создания серьезного конкурентного преимущества.

ЗАО "Петелинская птицефабрика" выделяет два типа обучения: первичное обучение и обучение в процессе деятельности. Первичное обучение предполагает обучение сотрудника в первые месяцы его работы на комбинате. Оно необходимо для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности организации, ознакомился с ее стандартами и технологическим процессом.

Обучение в процессе деятельности предполагает участие сотрудников  в различных тренингов, которые  предусматривают развитие тех или  иных навыков. Подобное обучение более  характерно для управляющих должностей. И, как правило, оно направлено на развитие управленческих навыков, навыков  психологии и лидерства и др. В  то время как рядовые работники  не охвачены данной системой обучения, поскольку для них считается  необходимым воспроизводить свои действия без изменений изо дня в  день, соблюдая высокие стандарты  качества.

Таким образом можно сказать, что в рамках ЗАО "Петелинская птицефабрика" система обучения персонала развита не достаточно хорошо, что может в значительной мере снизить уровень качества продукта, не позволяет организации достичь высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции, поскольку, как показывает рыночная ситуация, на сегодняшний день нет достаточных отличительных особенностей, кроме как ценовой, для того, чтобы успешно лидировать на рынке.

При выборе кандидата организации  необходимо сместить свой уровень ценностей  и уделить большее внимание природным  способностям человека, чем тем дипломам, которые он получил и тому образованию, которое он имеет, а вместо вопроса "что человек делал раньше?" задаваться вопросом "что это за человек?". Это может стать залогом успешного найма нужных кадров и, следовательно, эффективной работы предприятия в будущем. Так же необходимо разработать новые методики подбора персонала.

Следующим направлением совершенствования  работы отдела кадров Петелинской птицефабрики может стать повышение насыщенности работы существующих сотрудников. Это позволит снизить текучесть кадров, повысить уровень их мотивированности. Соответственно, сотрудник будет более эффективен в трудовом процессе.

Говоря о повышении  эффективности, на сегодняшний день исследователи выделяют несколько  методов. Наиболее подходящим для ЗАО "Петелинская птицефабрика" является развитие проектных команд.

Сегодня уровень инноваций  на рассматриваемом предприятии  достаточно невысок, поэтому обоснованным будет такое решение, как проектирование нового типа продукции либо же программы  по продвижению существующей продукции.

Следующим важным направлением рекомендаций могут служить рекомендации по усовершенствованию системы оплаты труда, существующей в данной организации. Данные совершенствования должны быть соотнесены, прежде всего, с тем, что  необходимо оценивать личные достижения сотрудников. Так предлагается ввести систему премирования и бонусов  за то, что сотрудник проявляет  свою инициативу, вносит предложения  в дела организации, активно участвует  в процессах обсуждения и разработки новых технологий. Такие поощрения  личного мастерства и творчества могут благоприятно сказаться на организации.

Еще одним рекомендательным аспектом является совершенствование  системы обучения персонала. Вполне обоснованным будет факт внедрения  внутренних тренеров в организации. Так из числа наиболее приверженных сотрудников организации, которые  проработали в ней не менее 5 лет, можно выделить тех сотрудников, которые готовы обучать других. Они  уже хорошо знакомы с технологическим  процессом, а так же теми ценностями, которые существуют в организации. Соответственно, такие тренеры могут  проводить обучающие занятия  как для вновь пришедших сотрудников, так и для тех сотрудников, которые уже работают в течение  некоторого времени. Эти тренеры  могут разрабатывать программы  по совершенствованию технологического процесса. Наряду с ежегодным обучением  сотрудников подобная работа тренеров принесет лишь дополнительный положительный  эффект.

Заключение

управление персонал служба кадры

Подводя итог, можно сказать  о том, что на сегодняшний день деятельность службы отдела кадров на ЗАО "Петелинская птицефабрика" носит разносторонний и достаточно активный характер. Но в то же время в зону ее внимания не входят такие вопросы, как насыщенность труда работников в целях избегания монотонности, а также совершенствование системы оплаты труда, оценки персонала и его обучения. Все эти четыре направления должны быть развиты в большей степени в организации для того, чтобы она приблизилась к тому, что действительно должно быть. По занимаемому месту подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления. Роль службы управления в данной организации высока, так как определение необходимого количества персонала, использующего необходимые навыки в нужном месте - это залог успеха. Именно поэтому планирование человеческих ресурсов, а также управление ими и их оценка занимают важное место в деятельности организации. Так же отделом кадров достигается комплексный подход к персоналу организации, а соответственно можно ждать достижения всех приоритетных целей, которые сегодня стоят перед организацией.

Данный анализ и рекомендации соответствуют ее особенностям и, прежде всего, способствуют повышению уровня ее конкурентоспособности, путем внедрения  инноваций и введения на рынок  новых продуктов, что благоприятно скажется не только на деятельности организации, но и на ее сотрудниках, которые почувствуют  себя более значимыми, а результаты своего труда - более достойными.

Список литературы

1. Должностная инструкция  начальника отдела кадров ЗАО  "Петелинская птицефабрика": 2005. - 12с.

2. Кадровая служба и  управление персоналом организации:  Практическое пособие кадровика/В.М.  Анисимов; Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2003. - 704 с.

3. Лучшие HR-решения: [Сб.ст.]. - М.: Вершина, 2006. - 272 с.

4. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е. Моргунов. - М.: Журнал "Управление персоналом", 2005. - 550 с.

5. Организация работы службы  персонала: методическое пособие.  Приложение к журналу "Справочник  по управлению персоналом". - 2006.

6. Положение об отделе  кадров ООО "Енисейский ЦБК": 2005. - 5с.

7. Управление персоналом, кадровая и социальная политика  в организации/Аверин А.Н.: Учебное  пособие. Издание 2-е - М.: Изд-во  РАГС, 2005. - 224с.

8. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 320с.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560с.

10. Электронный ресурс: http://www.kapr.ru/articles/2003/11/3110.html - Журнал Кадры предприятия №11 - 2003.

"Отдел кадров коммерческой  организации", 2010, N 8

 

Менеджер по персоналу  как внутренний консультант. Постановка системы оперативного контроля

 

Современная коммерческая организация  отличается динамичностью структуры  и ориентирована на быстро меняющуюся внешнюю среду. Подобные условия  требуют не только постоянного развития, но и регулярного внедрения организационных  изменений, позволяющих оптимизировать работу компании, адаптировав ее к  рынку.

 

Традиционно вопросы, связанные  с внедрением тех или иных организационных  изменений, являлись предметом профессиональных интересов внешних консультантов - консалтинговых компаний. Современный  рынок тренингово-консалтинговых услуг насыщен предложениями по проектам внедрения и сопровождения новаций. Но в последнее время наметилась устойчивая тенденция использования менеджера по персоналу как внутреннего консультанта - вместо приглашения специалиста со стороны. Подобная тенденция имеет право на существование, более того, целесообразность такого подхода проверена практикой многих компаний. Вот лишь некоторые, но весьма весомые аргументы "за":

 

V Менеджер по персоналу  работает на уровне всей компании, а значит,

 

знает специфику.

 

---------------------------------------------------------------------

 

V Работая со всеми подразделениями компании, менеджер знает слабые

 

места и зоны развития каждого  из подразделений.

 

---------------------------------------------------------------------

 

V Менеджер взаимодействует  с руководителями подразделений,  а значит,

 

имеет определенный авторитет, влияние на них.

 

---------------------------------------------------------------------

 

V Осуществляя те или иные процессы в рамках системы управления

 

персоналом, будь то оптимизация  процесса найма персонала, адаптации,

 

обучения или оценки, менеджер фактически реализует проекты в  области

 

организационных изменений.

 

---------------------------------------------------------------------

 

V Наконец, в отличие от внешних консультантов, работа которых внутри

 

компании ограничена сроками проекта, менеджер по персоналу, работая в

 

штате компании, имеет возможность длительно сопровождать внедренные

 

изменения, тем самым повышая  их эффективность.

 

Очевидно, что компания, работая  с внешним консультантом, тратит определенный временной ресурс на то, чтобы этот специалист вошел в  курс дела, вник в специфику деятельности и связанные с этим проблемы. С  другой стороны, внешний консультант, бесспорно, имеет более богатый  опыт работы с различными компаниями, лучше владеет инструментами  организационной диагностики, что  повышает требования к уровню компетентности менеджера по персоналу. Что же это  за требования? Иными словами, чем  отличается традиционный HR-менеджер от менеджера с функцией внутреннего консультанта?

 

Первое отличие заключается  в масштабности мышления. Менеджер по персоналу зачастую мыслит, выдвигает  идеи в рамках только собственного функционала. А внутренний консультант  должен мыслить в масштабах всей компании, четко понимая ее структуру.

 

Второе отличие проявляется  на уровне принятия решений. Обычный  менеджер по персоналу принимает  решения на тактическом уровне. Внутренний же консультант действует и принимает  решения, способствующие достижению стратегических целей компании.

 

Однако основная специфика  деятельности менеджера по персоналу  с функцией внутреннего консультанта определяется этапом развития, на котором  находится организация. Существуют различные модели, описывающие этапы организационного развития. Кратко остановимся на модели, предложенной Е. Н. Емельяновым и С. Е. Поварницыной. Развитие организации описывается как жизненный цикл - последовательность логически взаимосвязанных стадий и этапов. На каждом из этапов функции менеджера по персоналу, связанные с внутренним консультированием, изменяются, расширяются.

 

┌───────────────────────────────┐

 

│Этапы организационного развития│

 

└───────────────────────────────┘

 

│

 

│

 

│Уровень

 

│организационного

 

│развития

 

│

 

│ Этап 4

 

│ Этап 3 ┌───────────┐

 

│ Этап 2 ┌────────────────────┤"Управление│

 

│ ┌─────────────┤ "Внутреннее качеством"│

 

│ Этап 1 │"Механизация"│предпринимательство"│ │

 

├──────────┤ │

 

│ "Тусовка" │ │ │

 

│ │ │

 

│ │ │ │

 

│ │ │

 

│ │ │ │

 

└──────────┴─────────────┴────────────────────┴───────────┴─

 

Время на рынке

 

"Тусовка". Наступает определенный момент, когда люди с разной исходной мотивацией оказываются вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации собственных мотивов видят создание общего бизнеса. Главная цель этого этапа - становление и выживание организации на рынке и первичное накопление капитала. Ни о каком профессионализме на этой стадии речи не идет, зато достаточно высока мотивация. Атмосфера, царящая в организациях в этот период, запоминается людям надолго. Все работают как единая команда, все сплочены единой целью - закрепиться на рынке. Отсутствуют четкие границы между руководителем и подчиненным.

 

Фактически это зарождение организации, и на данном этапе, как  правило, отсутствует менеджер по персоналу.

 

"Механизация". Компания  начинает стремиться к созданию  отлаженного, эффективно функционирующего  и независимого от отдельных  персон организационного механизма.  Он станет фундаментом для  дальнейшего развития бизнеса.  Механизировав, формализовав свою  деятельность, организация может  не сталкиваться с необходимостью  качественных изменений в течение  десятилетий, работая лишь над  оптимизацией отдельных звеньев.  Именно на этом этапе собственник  компании задается вопросом о  привлечении внешних консультантов  для проведения тех или иных  изменений или использовании  собственных внутренних ресурсов  компании. Сами же изменения направлены  главным образом на установление  стандартов и регламентов, иными  словами, в компании принимаются  определенные "правила игры". Менеджер  по персоналу как внутренний  консультант осуществляет разработку  и внедрение регламентирующих  документов.

 

"Внутреннее предпринимательство". Каждый из бизнесов внутри  компании или каждое ее структурное  подразделение начинает функционировать,  как маленькое предприятие, оцениваемое  по экономическим показателям.  Учредители, которые отвечали за  результаты бизнеса в механизированной  организации и потому находились  в позиции менеджеров, начинают  осваивать новую для себя позицию  - инвесторов. В компании приняты  стандарты и регламенты деятельности.