Служба персонала

Здесь менеджер по персоналу  осуществляет сопровождение функционирования стандартов, поддерживая их в актуальном состоянии, своевременно внося коррективы. Как правило, он уже имеет определенный опыт внедрения организационных  изменений. Новой задачей становится введение системы контроля соблюдения стандартов деятельности.

"Управление качеством". Вершина развития бизнеса. Управление  качеством - это такой уровень  организационного развития, при  котором генеральной стратегией  компании становится захват стратегических  приоритетов на рынке через  задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное  наращивание своего потенциала  и своей финансовой мощи становится  для организации естественным  следствием приоритетной задачи  выхода на рынок с продукцией  высшего качества, отвечающей всем  требованиям клиентов. Такая продукция  становится эталоном для других  компаний, которые вынуждены "тянуться" за лидером.

В подобных условиях служба управления персоналом становится агентом  перемен в компании. Такому подразделению  под силу организация структурных  изменений, реорганизация компании.

Какие же этапы можно выделить в работе менеджера по персоналу  в качестве внутреннего консультанта?

Первый этап - Определение  целей. Пусть в нашем случае целью  процесса внутреннего консультирования будет внедрение системы оперативного контроля. Она представляет собой  комплекс регулярных управленческих мероприятий, направленных на контроль выполнения функциональных обязанностей и поставленных задач в рамках существующих регламентов и стандартов.

После того как определена цель консультирования, необходимо собрать  информацию и выявить проблемы. На этом этапе, этапе Диагностики, от менеджера  по персоналу требуются следующие  действия в рамках построения системы  оперативного контроля:

1. Беседа с руководителями  подразделений компании. Результатом  беседы должен стать перечень  контрольных точек (что и с  какой периодичностью необходимо  контролировать в деятельности  подчиненных).

2. Анкетирование работников  по интересующей теме.

3. Анализ инструкций, регламентов,  стандартов, действующих во всех  подразделениях компании. Этот большой  объем работы целесообразно разбить  на несколько этапов (в зависимости  от количества подразделений). Такой  анализ необходим, чтобы определить, соответствуют ли выбранные контрольные  точки существующим в компании  стандартам и регламентам.

В итоге мы узнаем, во-первых, что именно хотим контролировать в рамках оперативного управления; во-вторых, каким в идеале должно быть исполнение. То есть получаем ориентир, позволяющий сформулировать критерии оценки результатов деятельности подчиненных  в ходе контроля.

Третий этап - Проектирование и разработка инструментария. В нашем  случае (когда речь идет о системе  контроля) в качестве инструмента  контроля выступает руководитель. Однако важно донести до руководителей, что же контролировать и с какой  периодичностью. Для этого можно  использовать так называемый контрольный  лист - документ, в котором отражены контрольные точки, определены сроки  контроля, а также сформулированы методы воздействия на персонал с  целью коррекции отклонений, выявленных в процессе контроля. Это, пожалуй, самый  сложный наиболее творческий из этапов постановки системы регулярного  оперативного контроля. Здесь очень  многое зависит от уровня компетентности менеджера по персоналу.

После того как разработаны  контрольные листы, проводится их апробация. В случае успеха контрольные листы  утверждаются и внедряются в регулярную управленческую практику руководителей. Сам процесс внедрения проводится посредством:

- обучения руководителей  работе с контрольными листами;

- функционального закрепления  осуществления контроля с использованием  контрольных листов.

Подведем итог

Итак, преимущества использования  менеджера по персоналу в качестве внутреннего консультанта очевидны. Консультационная работа открывает  перед HR-менеджером возможность влиять на будущее компании и быть стратегическим партнером ее первых лиц. Эта функция  значима как для компании, так  и для самих менеджеров. Но вместе с тем очевидно, что принятие на себя такой ответственности потребует от работника значительных усилий и готовности принять вызов.

Ю. Ю.Лысенко