Социальные институты

 

Если попытаться определить ценностную систему фирмы с позиции оптимизации управления работниками, то требование порядка и элементарной дисциплины фактически относятся к ограничениям, в рамках этих ограничений обязан действовать каждый работник. Максимизация способностей к творчеству является критерием оптимальности.

 

 

Способности к творчеству являются крайне важным ресурсом, который может обеспечить деятельность которая приведет к благоприятному результату для фирмы. Поэтому первостепенное значение в системе управления всех успешных фирм придается мотивации и условиям творческой деятельности.

 

Дабы создать определенные условия, чтобы проявлялись способности к творчеству у всех работников, самую большую необходимость вызывает рассмотрение перехода прошлого авторитарного стиля к партисипативному управлению, то есть когда работник вовлечен в управление и имеет больший интерес к фирме, и в таком управлении роль лидера базируется на том, чтобы суметь использовать творческие потенциалы работников.

 

Сами управленческие структуры обязаны изменяться вместе с изменениями  в ценностной системе и с изменениями в стиле управления.

 

Кто же должен отражать изменения в ценностной системе организации и изменения в структуре управления?!

Я считаю, что это порядок управления персоналом компании должен отражать все эти нюансы. В первую очередь это можно отнести к изменению в стилях управления. Отказ от авторитарного стиля будет означать, что появятся новые формы взаимоотношений между лидером и подчиненными, появятся новые методы проведения различного рода совещаний, мотивации работников, контроля их, оценки проделанной работы.

 

Чтобы фирма смогла адаптироваться к достижениям технического прогресса, нужно проведение оптимизации переобучения работников. Главное в этой задаче – это провести выбор планов обучения и преподавательских методов, при которых запланированный результат может быть достигнут с минимальными финансовыми и моральными потерями.

Изначально следует установить первичный уровень параметров, которые будут давать характеристику квалификации каждого из сотрудников. Для этой проверки чаще всего используются тесту, из данных которых можно оценить умения, знания и способности сотрудников по отношению к тому, чем им придеться делать на рабочем месте. Данные из опросного теста сопоставляются с теми данными которые установлены как необходимые параметры квалификации для будущей должности. Выявленные различия могут быть устранены с помощью специальных программ обучения. У каждой из них определенная стоимость реализации.

 

Чтобы осуществить практический выбор программ обучения необходимо разработать нормы затрат на каждый этап- модуль обучения. Ну а время и цена его воплощения в жизнь целиком и полностью зависимы от технических средств и методик обучения которые будут использованы, а также уровень подготовки преподавателей, то есть их квалификация. Любую программу повышения квалификации возможно свести к набору типовых моделей. Как их разработают, комбинаторной задачей станет составление оптимального плана обучения, и она чаще всего решается методами динамического программирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 «Повышение эффективности в управлении работниками».

 

2.1 Оценка работоспособности персонала.

 

Какова основная причина точной оценки результатов проделанной работы? Как фирмы проверяют достижение труда работников? Каким образом руководители могут решить основные проблемы, касающиеся общей оценки проделанной работы. Давайте разберёмся и попробуем найти  ответы на данные вопросы. Важной частью теории ожидания является связь между итогами работы, затраченными усилиями и полученной благодарностью работников. Задумываются ли люди о том, что потраченные ими старания могут определить результаты  в итоге? Считают ли они, что полученные их результаты достойны вознаграждения?

Однозначно, человек должны знать, что от него требуется. Если он будут прилагать достаточно усилий в своей работе, то это может привести к тому, что он, достигнет довольно-таки хороших результатов, кроме того, получат  вознаграждения, которые  будут  представлять для него особую ценность.

Если же работники не могут сформулировать четко поставленную цель в своей работе, если они не достаточно уверенны в том, что их старания приведут к положительной оценке результатов их работы, или предполагают, что организация не достаточно оплачивает их усилия, когда предполагаемая цель будет достигнута, то эти работники не будут  усиленно работать.

Теперь, поговорим о мотивации сотрудников.  Выделяют несколько мифов о  мотивации.

Миф 1: Если работодатель  будет повышать зарплату работникам, то это повысит их мотивацию  к труду. Кроме того, может случиться так, что рабочий персонал будет  требовать следующего повышения в должности.

Миф 2: Сокращение рабочего дня персонала также мотивирует. В действительности хорошо мотивированный   работник старается  потратить как можно эффективней  время для того чтобы достигнуть какого - либо результата. 

Миф 3: Расширение социальных пакетов мотивирует.

Возникает вопрос, так как же побуждать персонал? Проводился опрос, в результате которого выяснилось что, ответственность, сама  работа, рост и продвижение по служебной лестнице, приносят людям  удовлетворенность от выполняемой работы. Условия работы, зарплата, внутренняя политика организации, начальник и отношение с ним, наоборот, приносят людям крайнюю неудовлетворенность от выполняемой работы. Как известно, факторы, которые порождают неудовлетворенность, именуются факторами гигиены.

Чтобы понять разницу между гигиеническими и мотивационными факторами, необходимо взять один из факторов и ответить на вопросы «Что будет, если мы ухудшим…?» и «Что будет, если мы улучшим…». Возьмем для примера такой вопрос: «Что будет, если мы увеличим  зарплату?» Практика доказывает, что если увеличить зарплату, то это не приведет к повышению производительности труда, а приведет к ожиданию дальнейшего повышения.  Теперь, ответим на противоположный вопрос « Что если мы уменьшим зарплату?» Нет сомнения в том, что производительность труда снизится, и работник будет искать новую работу. Поэтому, такие факторы, как отношения с коллегами, зарплата, условия работы, отношение с начальством и т.д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение одного из этих факторов  приведет  к резкому падению производительности труда и неудовлетворенности. 

Что насчет  мотивационных факторов, то если мы будем повышать их, то, соответственно, производительность тоже будет повышаться. Для примера: « Если мы сделаем так, что Петров возглавит отдельное подразделение и будет нести личную ответственность за результат?» Нет сомнений в том, что это побудит Петрова показывать более высокие результаты, но при условии, что гигиенические факторы не ухудшились.

Критерии, которые используют руководители для оценки итогов работы, оказывают достаточное влияние на работу подчиненных. Вследствие этого складывается вопрос, какие критерии  должны оценивать руководители? Существует три группы критериев – поведение, индивидуальные результаты выполнения работы и личные качества.

Поведение. Определить результаты, достигнутые с помощью действий конкретного работника, бывает непросто. В особенности, это относится к работникам, так называемым клеркам, деятельность которых зависима от коллективных усилий и  чей труд, оценить невозможно. В некоторых случаях руководители часто оценивают поведение каждого служащего.  Основываясь на предыдущих примерах, элементами поведения торгового представителя компании будут количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни или другой причине или среднее количество звонков, выполненных им за день. Элементами поведения директора завода можно оценить, как лидерство и своевременность предоставления ежемесячных отчетов. 

При индивидуальных результатах выполненной работы важен конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты  выполнения работы. В данном случае о результатах  работы директора какого-либо завода можно судить по следующим критериям, таких как, расходы на единицу продукции, объем произведенной продукции, процент бракованных изделий. Также, работу торгового представителя фирмы можно оценивать по росту объема продаж в денежном выражении, по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории и их количеству новых клиентов. 

 

Личные качества.  Личные качества работников достаточно часто используются в тех или иных целях фирмы, человек,  обладающий какой либо выразительной чертой, всегда выделяется на фоне с остальными людьми. И первым делом – каждый человек, это личность, с разными чертами характера, складом ума и историей.

 

 

2.2 Кто должен оценивать работу людей.  
 
Кто должен оценивать работу служащего? И так понятно что начальник. Руководитель должен иметь всегда при себе набор необходимых ему качеств, таких как: оценка результатов проделанной работы подчинённого, поднятие и поддержка  в тонусе своих коллег, контроль за рабочей обстановкой внутри организации. Начальник всегда должен знать в каком состоянии находится его рабочий коллектив, потому что именно от коллективной работы завис успех фирмы. 
 
Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.  
 
Коллеги. Оценки за проделанную работу получаемые от своих коллег будут куда более объективными, чем непосредственно от начальника, потому как если докопаться до сути, я считаю, что успех организации зависит от всего коллектива в целом. А оценки выставленные от своих коллег самые правдивые, поскольку начальнику будет всегда мало твоей работы, и он будет обращать своё внимание на количество твоей проделанной работы.

 
Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы  

Самое главное в самооценке что если человек имеет свои определённые цели как в жизни так и в том месте, где он работает он будет пытаться адекватно оценить свои возможности и будет стремиться к лучшему для достижения новых результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Методы оценки результатов работы. 
 
Нельзя подвергать сомнению как важна грамотная оценка результата проделанной работы. Все же как нужно ее проводить? Другими словами, какие способы используются на практике для достижения этой цели? Ниже мы увидим краткие характеристики методов которые помогают оценить результаты проделанной работы.

 
1)Письменные характеристики. Скорее всего, это самый простой  способ оценки, который заключается  в изготовлении письменной характеристики, которая в свою очередь, описывает плюсы и минусы (недостатки и достоинства) сотрудника, основные показатели его работы, а также его потенциал, и в заключении прилагаются рекомендации по улучшению труда. Чтобы составить такую характеристику не нужно заполнять сложные формы, а следовательно и в предварительной подготовке нет необходимости. Главный недостаток этого метода в том что положительная или отрицательная оценка не всегда зависит от фактической работы сотрудника над этим, но и от грамотности человека который составляет подобную характеристику.

 
2) Критические проишествия. Суть этого метода заключается  в фокусировании внимания «оценщика»  на поведенческие поступки сотрудника, с помощью них определяется  разница между неэффективным  и эффективным исполнением работ возложенных на работника. Основной сутью является в указании конкретных поступков, а не на характер сотрудника. Сами критические проишествия представлены работнику в виде перечня совокупности примеров которые могут случиться на производстве и они показывают какие действия должны быть предприняты, а какие ни в коем случае нельзя предпринимать.

 
3)Графические рейтинги. Этот  метод является одним из самых  старых но в то же время  наиболее популярным. Он представляет  собой составление графиков которые будут отражать показатели производительности, а точнее: инициативность и честность, готовность к сотрудничеству,лояльность, глубину проффесиональных знаний, лояльность, количество и качество выполняемой работы, отсутствие прогулов. Каждый из показателей оценивается по шкале,чаще всего по 5-ти балльной.Популярность этого метода заключается: в небольших затратах времени, сравнении и качественном анализе. 
 
4)Поведенческие рейтинги. Они занимают среднее положение между графических рейтингов и критических проишествий. Оценка проводится на основе тех элементов которые представляют собой континуум, конкретные примеры поведения представлены отдельными точками, а не личностные характеристики. Эти рейтинги показывают явно выраженные поступки на рабочем месте которые поддаются измерению. Они выявляются в ходе спец.опроса, опрашиваемым нужно на примерах показать какое поведение будет эффективным а какое нет для отдельных показателей производительности. В конечном итоге составляются описания поведения, примером может являться планирование, прогнозирование и поиск выхода из критической ситуации.

 
5)Межличностные сравнения. Они тоже иногда применяются на практике, но не очень часто, так как являются не абсолютным а больше относительным методом оценки. У них есть два самых распространенных вида: индивидуальные рейтинги, групповая классификация. 
 
При групповой классификации оценивающий каким-нибудь способом проводит классификацию работников,например лучшая троица,вторая троица и далее. Чаще всего его используют при рекомендации студентов в аспирантуру, там уже действует процентное соотношение-лучшие 10 процентов и далее. Но при использовании руководителем такого метода имеются некоторые проблемы, в лучшей пятерке может оказаться 4 человека, а в худшей 6 человек. 

В индивидуальных рейтингах работники классифицируются «от лучшего к худшему». Когда руководитель проводит оценку например двадцати сотрудников , разница между вторым и третьим может быть как разница между пятнадцатым и шестнадцатым. Даже если трудящиеся образуют тесные группы, в этом подходе эти связи не учитываются. В результате мы имеем такую картину- четкую своего рода лестницу от лучшего к худщему. Межличностные сравнения иногда проводят совместно с другим методом, чтобы соединить все плюсы относительных и абсолютных сдандартов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. «Структура управления и психологическое настроение персонала».