Социальные институты

 

Когда происходит спад система некачественно и несвоевременно исполняет свои обязанности, не имеет соответствия с целями функционирования фирмы. Формируются и проявляются противоречие в звеньях системы. Я сейчас описал основные-главные отличительные черты стадии. Но также есть и второстепенные, например: рассогласование методов, технологии, способов управления; устаревает структура управления; у работников теряется интерес и т.д.

 

От этого спада система возможно перейдет в кризис. В котором присутствуют первоначальные и последующие изменения параметров, а также смена характеристик, сильное обострение противоречий, все это повышает вероятность распада системы управления. Кризис это фактически глубокое расстройствои дезориентация главных целей, структуры, функций, методов и форм ее развития и функционирования. Это все характеризует такую ситуацию, когда, система не может выжить в дальнейшем, даже без изменений внутри.  

 

Главное отличие от фирмы которая после спада и кризиса обычно закрывается, система может существовать до тех пор пока функционирует предприятие, на базе которого она и была создана. Она может существенно видоизменятся, реорганизоваться и возвратиться на ранние стадии.

 

Крайней формой выражения стадии спада является кризис, который, как считают многие авторы, в циклическом развитии системы является неизбежным. При этом мы разделяем точку зрения авторов, которые считают, что возврат на новый цикл развития может осуществляться как через обострение кризиса, так и через процесс реорганизации. В последнем случае кризис, как неизбежная стадия, преодолевается в латентном его состоянии. Задача заключается в своевременной диагностике предкризисного состояния и изменении параметров системы.

С.А. Кузьмин дал четыре основных характеристики предкризисного состояния системы, которые можно применить и к системе управления персоналом.

1) Появление «излишних» результатов функционирования системы, что проявляется в достижении системой результата деятельности, который по качественным и количественным параметрам существенно превосходит поставленные перед ней цели. Причинами такого «перепроизводства» является несовершенство информационно-управленческих структур и инерционность систем, когда результаты продолжают достигаться даже после того, как система (для частей системы) или внешний потребитель (для системы в целом) перестает испытывать потребность в них. Это может быть связано и с неспособностью субъекта использовать информацию системы для принятия управленческих решений.

Так, например, выполняя задачу обеспечения организации высококвалифицированным персоналом, система управления персоналом набирает и развивает трудовой потенциал сотрудников до такой степени, когда он (персонал) не сможет использовать большинство своих знаний, способностей, качеств в пределах данной организации вследствие объективной ограниченности возможностей повышения содержательности труда. Организация в силу объективных ограничений не может иметь все рабочие места с творческими и аналитическим функциями. Это порождает текучесть кадров, вызывает неудовлетворенность трудом, снижает уровень мотивации сотрудников и пр.

2) Образование взаимодействий и частей, не предусмотренных системой. Внесистемные связи «имеют тенденцию к количественной экспансии, объединению в коалиции и комбинации, качественному изменению своей роли в системе». Отдельные составляющие системы в силу своего менее прочного по сравнению со всей системой статуса более восприимчивы к веяниям прогресса. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и принимать меры по обеспечению единства целей и задач, объединению частей для реализации общесистемных функций.

В управлении персоналом такого рода связи развития могут образовываться во многих аспектах: в организационном (высокий уровень развития отдельных элементов требует их относительного обособления); в содержательном (современные достижения в рамках одного элемента должны применяться или учитываться в других или в системе в целом); в отношениях с другими системами (добиваться признания нового качества системы и изменения ее статуса).

3) Исчерпывание пространства. Каждая система создается для выполнения своих функций и обладает определенным «пространством проявления», то есть тем полем деятельности, где она выполняет функции и реализует свой результат. Насыщение поля деятельности своим результатом может привести к «исчерпыванию пространства», и система может войти в свой маленький кризис, выход из которого возможен, если система затормозит свой рост либо перейдет в новое качественное состояние. Так, если на этапе роста организации требуется постоянное привлечение дополнительного персонала посредством отбора, то эта подсистема (отбора) объективно должна наращивать свой потенциал. Но «пространство проявлений» не может быть бесконечно велико, поскольку объективно организация имеет пределы роста, да и законы цикличности развития предприятий действуют объективно. Подсистема отбора может оказаться в предкризисном состоянии, которое характеризуется отсутствием заказов на отбор, отсутствием вакансий, снижением загруженности специалистов по отбору, отдачи от затраченных на разработку технологий ресурсов и пр.

Для продолжения нормального своего функционирования становится все более необходимым расширение «пространства проявлений» - предоставление услуг по отбору сторонним организациям либо перевод этой подсистемы (ее части) в другую сферу, то есть по сути необходима реорганизация как подсистемы, так и системы в целом.

4) Явления перманентной дефицитности. Эта характеристика предкризисного состояния системы проявляется в недостаточно активном освоении существующего пространства структурными элементами системы, когда система постоянно «опаздывает» с актуализацией и выполнением своих функций. Такая дефицитность свойственна системам управления персоналом, в которых отсутствуют четкие технологии управления персоналом, где ее функционирование ориентировано на выполнение текущих задач. Авральность выполнения работ отвлекает ресурсы системы на решение сиюминутных задач, отдает приоритет тем направлениям деятельности, которые сулят наиболее быстрый результат, хотя они могут быть не самыми эффективными в долгосрочной перспективе.

В предкризисный период еще имеются возможности вернуться к стабильно функционирующему состоянию за счет уменьшения инерционности отдельных частей системы, замены связей на более гибкие, выхода за пределы данной системы (предоставление услуг по управлению персоналом другим структурам) в случае исчерпания внутреннего «пространства проявлений», ускоренного развития отстающих элементов в «дефицитных» системах. Но если эти возможности остались неиспользованными либо оказались недостаточными, то наступает кризис.

 

 

 

 

 

3.2 Примеры структур управления

 

Матричная структура управления

 

Линейная организационная структура управления предприятия

 

 Линейная структура организации управления является наиболее простейшей, иерархической структурой с элементами бюрократии. Примет простейший: директор и 4 подчиненных, большие компании могут иметь несколько уровней иерархии. 

 

Схема 1. Линейная организационная структура управления 

 

Линейные структуры были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером, который ввел концепцию рациональной бюрократии –свод законов, принципов и критериев иерархической или бюрократической структуры управления. Ниже указаны некоторые из них.

1. Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.
2. Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.
3. Управленческая работа основывается на письменных документах.
4. Служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.
5. Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.
6. Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

 

 На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:

• функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;
• процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;
• проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;
• продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;
• контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Методы повышения психологического настроя работников.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда.

Административные методы - 
Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят: 
Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему; 
Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. Мак-Грегора, то есть это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается, как это было показано выше. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.

Экономические методы 
С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления, подробно рассмотренного нами в предыдущей главе. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации . Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют: 
• методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом); 
• методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социально-психологические методы 
Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят: 
• Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

• Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

• Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.