Стратегический анализ внешней среды: микросреды (на примере ОАО «Макфа»)

    Микроокружение  непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

    Необходимо  иметь чёткое представление обо  всех уровнях среды организации, знать из каких факторов они состоят, влияние факторов на деятельность организации

2. Анализ непосредственного окружения

 

      Анализ  организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации являются открытыми и активно взаимодействуют со своим окружением. Для того чтобы анализ среды был эффективен необходимо глубоко понимать структуру организационного окружения. Необходимо отметить, что, несмотря на различия  процедур анализа различных элементов среды организации, его цель заключается в обеспечении своевременного реагирования управления на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха.

      Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном  взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия  и тем самым активно участвовать  в формирование дополнительных возможностей и предотвращение угроз её дальнейшему существованию [13, C.55].

      Анализ  микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы.

      Компонент потребителя.

      Анализ  покупателей как компонента непосредственного окружения организации позволяет изучить покупателей организации, уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупателе привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем.

      Профиль покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам:

      -   географическое местоположение;

      - демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и др.);

      - социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

      - отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный  продукт, является ли он сам  пользователем продукту, как оценивает  продукт и т.д.).

      Изучая  покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если наоборот, то продавец должен стремиться  заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит и от того на сколько существенно для него качество покупаемой продукции [13, C.52].

      Существует  ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно  должны быть вскрыты и изучены  в процессе анализа. К числу таких  факторов относятся:

      - соотношение степени зависимости  покупателя от продавца со  степенью зависимости продавца  от покупателя;

      - объём закупок, осуществляемых  покупателем;

      - уровень информированности покупателя;

      - наличие замещающих продуктов;

      - стоимость для покупателя перехода  к другому продавцу;

      - чувствительность покупателя к цене, зависимая от общей стоимости  осуществляемых им закупок, от его ориентации на определённую марку, от наличия определённых требований  к качеству товара, от величины его дохода.

        При изменении показателя важно  обращать внимание на то, кто  платит, кто покупает и кто  потребляет, так не всегда все  три функции выполняет одно  и то же лицо.

      Компонент поставщика.

        Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающие организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и др., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта [5, C.96].

      Поставщики  материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию  в очень высокую зависимость  от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

      -   уровень специализированности  поставщика;

      - величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

     - степень специализированности покупателя в приобретении определённых ресурсов;

      - концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

      - важность для поставщика объёма продаж.

      При изучении поставщиков материалов и  комплектующих в первую очередь  следует обращать внимание на следующие  характеристики их деятельности:

      - стоимость поставляемого товара;

      - гарантия качества поставляемого  товара;

      - временные графики поставки товаров;

      - пунктуальность и обязательность  выполнения условий поставки товаров

      Компонент конкуренции.

      Изучение  конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учётом этого строить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.

      Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующие её на одном и том же рынке. Субъектам конкурентной среды являются так же фирмы, которые могут войти на рынок, которые производят замещающий продукт.

      Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедшим на их рынок, и поэтому часто проигрывают в конкурентной борьбе именно им. 

      Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Товары - заменители выполняют те же функции для той же группы потребителей, но основаны при этом на иных, не характерных для данной отрасли технологиях, и изначально могут разрабатываться совершенно для других рынков. Они создают постоянную угрозу, особенно если развитие технологии может сделать их применение более выгодным и дешёвым [13, C.52].

      Для того чтобы достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь либо достаточный потенциал для перехода к созданию продукта принципиально нового типа. У поставщиков так же есть возможность добиваться более выгодных условий от своих клиентов и даже влиять на рентабельность их производства, если они не могут компенсировать возросшие в связи с действиями поставщиков затраты за счёт увеличения цен.  

      Компонент рынка рабочей силы.

      Анализ  рынка рабочей сил направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми  для решения ею своих задач. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

3. Методы анализа среды организации

 

      Любая организация оказывает существенное влияние на компоненты микросреды и  может активно участвовать в  формировании дополнительных возможностей и предотвращении угроз своего дальнейшего  существования.

      Анализ  среды фирмы  предполагает наличие  соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и  возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению  к фирме, а так же сильные и  слабые стороны организации.

      Для того чтобы разработать единственно  верную стратегию  развития организации, необходимо проанализировать все уровни организационной среды. Наиболее распространенным методом, используемым стратегическим менеджментом, является SWOT- анализ [40, C.165].

      SWOT- анализ – это аббревиатура английских слов: strengths - силы, weakness - слабость, opportunities - возможности, threats - угрозы. Он является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя данный метод, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология этого вида анализа сначала предполагает выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, и после этого установление цепочки связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии  предприятия.

      1.Сильные  стороны - это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы фирмы

      Сила  может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

      2.Слабые стороны - это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации.

      Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то,  что ей не удаётся по сравнению с другими, нечто, ставящее её неблагоприятные условия. Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают фирму уязвимой, мешают её деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. 3.Возможности - это внешние факторы, которые благоприятствуют организации. Главным достоинством фирмы является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании системы быстрого и чёткого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

      4.Угрозы - внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Они могут представлять: появление наиболее дешёвых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного  продукта; новые правила наносящие фирме больший ущерб, чем другим; повышение процентных ставок; возможность поглощения более  крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения и т.д. [11, С. 119].

      Возможность и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению фирмы, стратегия должна быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям фирмы, обеспечивать защиту от внешних угроз.

      Важной  частью SWOT- анализ является оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, а так же выводы о положении организации и необходимости стратегических изменений. Результаты, полученные после проведения анализа среды организации,  необходимо внести в таблицу, которая будет содержать перечень SWOT - факторов [13, C.74].

      Для того чтобы с максимальной пользой  использовать результаты SWOT- анализа, важно не только уметь выявит угрозы и возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и соответственно возможной степени влияния на стратегию организации. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Таблица 3).

      Таблица 3

      Матрица позиционирования возможностей

      

Вероятность     использования возможностей	Влияние
	сильное	умеренное	малое
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
низкая	НС	НУ	НМ