Стратегический анализ внешней среды: микросреды (на примере ОАО «Макфа»)

      Поля  ВС, ВУ, СС - используются обязательно; НУ, МС, МН - не используются; МВ, СН, УС - используются если есть ресурсы.

      По  аналогии можно составит матрицу  и для оценки угроз. Целесообразно  выделить те категории угроз, которые  представляют очень большую опасность  для организации и требуют  немедленного и обязательного реагирования со стороны менеджеров организации. Угрозы, находящиеся на других полях, от менеджеров требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению, но при этом не ставят задачей сделать это максимально быстро (Таблица 4).

      Таблица 4

      Матрица позиционирования угроз

      

Вероятность использования возможностей	Влияние
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
средняя	СР	СК	СТ	СЛ
низкая	НР	НК	НТ	НЛ

 

      После выявления конкретного перечня  сильных и слабых сторон фирмы, угроз  и возможностей, необходимо установить связи между ними. Для установления подобного рода связей составляется SWOT- матрица (Таблица 5). 

      Таблица 5

      SWOT- матрица

      

Внутренняя  среда	Внешняя среда
	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ (сила  и возможности)	СИУ (сила  и угрозы)
Слабые стороны	СЛВ (слабость  и возможности)	СЛУ (слабость  и угрозы)

      В данной матрице выделяются два раздела: сильные стороны и слабые стороны. На пересечении разделов образуется четыре поля. В каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации [5, C.75].

      В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей которые появились во внешней среде. Для пар, выбранных с поля СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

      Если  руководство компании не знает её сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает  об угрозах, оно не в состоянии  разработать стратегию, соответствующую  положению фирмы. Поэтому  SWOT - анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения [5, C. 81].

      Таким образом, по результатам теоретического исследования можно сделать следующие выводы:

      1. Понятие «внешняя среда» - это систематический процесс сбора, мониторинга информации о внутренней и внешней среде, оказывающих влияние на достижение организацией своих целей.

      2. Компонентами микросреды являются  покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, то есть те участники рынка, с которыми организация вступает в прямые отношения или которые оказывают на неё прямое взаимодействие.

      3. Методы анализа внешней среды - SWOT- анализ, направленный на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Это наиболее распространенный метод, используемый стратегическим менеджментом. 
 
 
 

Глава 2 Стратегический анализ внешней среды  на ОАО «Макфа»

2.1 Организационно-управленческая  характеристика ОАО  «Макфа» 

     Открытое  акционерное общество «Макфа», создано  в соответствии с Гражданским  кодексом Российской Федерации и  ФЗ «Об открытых акционерных обществах». ОАО «Макфа» расположено в Челябинской области: Сосновский район, п. Рощино, и в г.Челябинске: п. Мелькомбинат №2, участок 1.

     Миссия  ОАО «Макфа» заключается в обеспечении населения высококачественными продуктами, предназначенными для здорового питания. Для этого компания использует современные передовые технологии пищевой отрасли и отборное сырье. В центре работы компании потребитель и его желания.

     Целью общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права  и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

     Основными  из выработанных  на ОАО «Макфа»  стратегий являются: стратегия роста, стратегия лидерства в снижении издержек, стратегия улучшения системы менеджмента качества. Цель - повышение эффективности деятельности и наращивание своего присутствия на российском и зарубежных рынках за счет увеличения объемов производства и реализации, расширения географии сбыта и каналов распределения, повышения эффективности использования имеющихся производственных мощностей и установки новых,  разработки и продвижения новых товарных и ассортиментных групп.

     ОАО «Макфа» является крупнейшим переработчиком сырья, производителем и поставщиком  на рынок РФ, Дальнего и Ближнего Зарубежья продуктов питания (макаронные изделия, крупа, мука и полуфабрикаты), относится к отрасли пищевой промышленности.

     Свою  историю Челябинская макаронная фабрика отсчитывает с 1937 года. Производственные мощности ОАО «Макфа» расположены в двух Федеральных округах, четырех субъектов Российской Федерации: г. Челябинск, г. Екатеринбург, г. Курган, п. Мишкино (Курганская обл.), г. Георгиевск (Ставропольский край). Кроме того компания имеет два филиала, один из которых расположен в г. Москва, а другой в г. Харьков (Украина).

     В настоящее время на фабриках компании загружены 11 линий - одна российская и десять итальянских. Совокупная их производительность - до 600 тонн макаронных изделий в сутки, на которых выпускается более 120 наименований продукции.

       В настоящее время компания «Макфа» выпускает более 60 наименований традиционных и эксклюзивных макаронных изделий. Производимая продукция - макаронные изделия, мука высшего сорта, рис, гречка в специальных пакетах для варки, крупы, фасованные  в пропилен (крупа гречневая ядрица, рис длиннозерный и круглозерный, крупа пшеничная, пшено и горох колотый), полуфабрикаты для блинов и оладий с натуральными добавками, полуфабрикаты для выпечки хлеба.

     ОАО «Макфа» специализируется на производстве макарон двух групп «А» (макароны из мягких сортов пшеницы) и «В» (макароны из твердых сортов пшеницы). Макароны группы «А» выпускаются под торговой маркой «Макфа», группы «В» - под маркой «Смак». Мука и крупы также выпускаются под торговой маркой «Макфа».

     Кроме макаронного производства компания обладает одним из самых крупных  мельничных комплексов в Российской Федерации.

     Специфика конкурентного рынка заключается  в том, что на нем работает в  условиях перенасыщенного рынка  более 1500 компаний - производителей. Однако практически все они являются локальными производителями.

     Имидж компании формировался путем развития нескольких направлений: качество продукции, которое обеспечивается высокой  технологичностью предприятия; качество обслуживания потребителя.

     Технология  предприятия находится на достаточно высоком уровне, что позволяет  создавать высококачественный продукт, что в совокупности с высоким качеством обслуживания  клиентов  формирует положительный  имидж предприятия и хорошую репутацию продукции. 

2. Анализ  внешней среды  на основе  SWOT- анализ

 

      Для того чтобы разработать единственно  верную стратегию  развития организации, были проанализировать все уровни организационной среды. При анализе микросреды среды рассматривается непосредственное окружение предприятия (поставщики, потребители, непосредственные конкуренты, рынок рабочей силы), те  участники рынка с которыми у ОАО «Макфа» есть прямые отношения и которые оказывают на неё прямое воздействие. Соотнесение возможностей и угроза внешней среды позволяют выявить минусы и плюсы состояния компании, что показывает насколько надёжно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия. Для определения сильных и слабые стороны, возможностей и угроз ОАО «Макфа» используется SWOT анализ, как наиболее распространённый метод стратегического менеджмента.

      В ходе анализа ситуации, сложившейся на рынке пищевой промышленности, а также оценки возможностей ОАО «Макфа» вести конкурентную борьбу, можно выделить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы  ОАО «Макфа», которые оказывают воздействие на её деятельность на сегодняшний день. Результаты, полученные после проведения анализа, внесены в таблицу, содержащую перечень SWOT - факторов (Таблица 6). 

      Таблица 6 

      Характеристики  необходимые для SWOT - анализа

Потенциальные внутренние сильные стороны:       - доминирующее положение на рынке;       - известность торговой марки;       - большой опыт, компетентность;       - использование современного оборудования  и технологий;       - система дистрибуции;       - наличие инновационных способностей;       - налаженные партнёрские отношения  с поставущиками и посредниками;       - инициативное руководство

Потенциальные внешние возможности:       - отсутствие ярко выраженного   лидера на рынке;       -  расширение ассортимента для удовлетворения запросов потребителей;        - увеличение объёмов производства при росте спроса на рынке;       - охват возможно большего числа потребителей;        - увеличение объемов продаж;        -  снижение доли импорта;       -   поддержка отечественных производителей со стороны государства;       -  снижение издержек за счёт новых технологий.

Потенциальные внутренние слабые стороны:        - относительно высокие цены;       - низкая реакция на изменение рыночной ситуации;        - плохие условия для розничной торговли;        - снижение объёма продаж;       -  снижение объёма производства;       - текучесть кадров;       - нехватка квалифицированных специалистов;       - рост рынка эконом-сегмента.

Потенциальные внешние       угрозы:       - зависимость сырьевой базы от природных условий;       -  растущая требовательность покупателей и поставщиков;        - рост цен на сырьё;         - высокая чуствительность потребителя к цене;         - быстронарастающая конкуренция;        - инфляция;        - рост налогооблажения и тарифов;        - падение уровня продаж;       -  снижение покупательской способности населения       - обострение ценовой конкуренции в странах СНГ       - политическая и экономическая нестабильность ряда стран, среди которых Грузия, Республика Беларусь