Стратегия предприятия

• відчуття працівниками дискомфорту, спричиненого змінами (непевність, страх невідомості, загрози безпеці їхньої роботи);
• неприйняття методів проведення змін (обмеження в інформації, невизнання авторитарного стилю при проведенні змін, обмежена участь працівників під час змін);
• відчуття працівниками несправедливості, що полягає в тому, що вигоди від проведених ними змін привласнюються іншими.

Найбільш інтенсивний  опір виникає за наявності всіх трьох приводів, тобто коли працівники не згодні з природою змін, методами їх проведення і не бачать особистих вигод від змін.

Деякі ознаки організаційного  опору: відмова; відкладання на потім; невизначеність; відсутність упровадження; стратегічна неефективність; саботаж; відступ.

Опір змінам чинять як окремі індивіди, так і групи  індивідів. Індивід поводить себе так, якщо почуває себе в небезпечному становищі, тобто не впевнений у позитивних результатах і наслідках змін, змушений ризикувати, а це не властиво його натурі, побоюється, що не впорається з новою роботою, не здатний чи не бажає перекваліфікуватися. Менеджери, крім зазначеного, можуть чинити опір змінам, коли їхні позиції як керівника в організації виявляються в небезпеці: виникає загроза зменшення винагороди за їхню працю, звужується контроль над організаційними ресурсами, зменшується вплив на процес прийняття рішень і, як наслідок, знижується престиж і репутація. Рівень індивідуального опору при зміні структури і культури організації залежить від сили особистості, рушійних мотивів і ставлення до змін.

Груповий опір має істотні  відмінності від індивідуального, виявляється як сукупність переконань членів групи і вимагає великих зусиль для його подолання. Основні особливості групового опору: менеджери чи фахівці, працюючи в групах над одним завданням, маючи спільні обов'язки, з часом формують спільні погляди, подібні поведінкові норми і системи цінностей, що захищають їхнє положення в організації; окремі групи можуть об'єднуватися в спілки, які впливають на всю організацію. Наука про поведінку окремих груп стверджує, що сила групового опору прямо пропорційна характеру і масштабу загрози її влади, ступеню порушення визнаних нею цінностей і норм поведінки.

Вищевикладене дозволяє зробити  висновок про те, що опір є природною реакцією груп індивідів на зміни, що відбуваються в організації. Опір пов'язаний у першу чергу з порушенням організаційної культури і структури влади в організації.

Але якщо керівництво прийняло рішення проводити зміни, то опір, незалежно від причин його прояву, необхідно переборювати. Наведемо деякі прийоми, за допомогою яких можна зменшити або цілком усунути опір.

У певний момент в організації  існує відносна рівновага сил, що підтримують і стримують будь-які дії (малюнок 1. ).

Підтримуючі сили

Теперішня ситуація чи рівновага

Стримуючі сили

 

Мал. 1 Рівновага сил, що підтримують і стримують зміни в організації (концепція «силового поля»)

 

Зміни в організації  зміщають лінію рівноваги. Проведені зміни можуть бути реалізовані за допомогою таких дій:

• виявлення всіх сил, що діють в організації, й оцінка їхнього значення;
• підвищення потужності підтримуючих сил;
• додавання нових сил, що підтримують зміни;
• послаблення дії стримуючих сил;
• усунення деяких сил, що перешкоджають змінам.

Слідом за початком змін йде період адаптації до них співробітників. Він найчастіше характеризується зниженням показників продуктивної праці. На цьому етапі виникає багато проблем, відбуваються конфлікти, порушуються раніше вироблені процедури і зв'язки, чується гостра критика проведених змін. Менеджери повинні пам'ятати, що необхідний час для відновлення групової роботи й ефективності.

Серед інших прийомів зменшення  опору можна назвати такі:

• відкрите обговорення зі співробітниками необхідності змін, що допоможе їм правильно розуміти вихідні передумови, сферу і тривалість змін;
• залучення співробітників, що роблять опір до процесу прийняття рішень з питань майбутніх змін, що дозволить їм вільно висловити своє ставлення до змін;
• у деяких ситуаціях доречні і відносно ефективні додаткові матеріальні стимули стосовно співробітників, що чинять опір змінам;
• виявлення неформальних лідерів у групі осіб, які не підтримують зміни, і надання їм провідних ролей у прийнятті рішень щодо введення і здійснення змін;
• примус співробітників, які стримують зміни, підтримати їх, тому що в протилежному випадку їх можуть позбавити роботи, просування, професійного зростання.

Кожний з наведених  прийомів має свої переваги і недоліки. Тому менеджери повинні вибирати той чи інший прийом залежно від ситуації, що створилася, і можливих наслідків їх застосування.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегічні альтернативи розвитку  підприємства.

 

 

Альтернативні підходи до формування організаційних структур у цілому, їхні достоїнства і недоліки з погляду ефективності реалізації стратегії. Виділяють п'ять типів структур: функціональну, структуру управління за географічною ознакою (регіональна структура), децентралізовані господарські підрозділи, стратегічні бізнес-групи, матричну структуру.

Функціональна структура передбачає виділення в організації окремих підрозділів, кожний з яких має чітко визначені завдання й обов'язки. Характеристики й особливості діяльності кожного підрозділу відповідають певним сферам діяльності організації. Традиційні сфери діяльності - це управління маркетингом, НДДКР, виробництвом, фінансами, персоналом і т. д. У тих випадках коли розмір усієї організації чи окремого підрозділу великий, то функціональні відділи поділяють на більш дрібні функціональні підрозділи. Суть функціонального підходу у даному випадку полягає в тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації. Приклад функціональної структури показано на мал. 2.

 

Генеральний директор

НДДКР

Виробництво

Маркетинг

Персонал

Фінанси

 

Малюнок 2 - Функціональна структура управління

 

Дана структура найбільш часто  застосовується на підприємствах з  одним видом діяльності, що дозволяє відносно чітко співвіднести стратегію  і структуру. Вона дуже зручна для  розвитку предметних навичок і досвіду у певній сфері діяльності. Функціонально орієнтовані структури прийнятні для організації доти, поки стратегічно важливі сфери діяльності прямо співвідносні з функціональним розподілом, а потреба в координації діяльності підрозділів незначна. Стратегічні переваги:

• вище керівництво має можливість зосередитися на стратегічних питаннях і здійснювати контроль стратегічних результатів;
• в організації досягається висока ефективність роботи за рахунок спеціалізації;
• висока якість управління за рахунок зменшення дублювання зусиль і поліпшення координації у функціональних відділах.

Стратегічні недоліки:

• складність міжфункціональної координації;
• більша зацікавленість відділів у реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей організації, що може призвести до міжфункціональних конфліктів;
• відповідальність за діяльність організації покладається на вище керівництво;
• менеджери формуються як фахівці і набувають досвіду в одному функціональному відділі, що заважає розвитку в них навичок системного підходу до вирішення проблем і, відповідно, обмежує підготовку в організації менеджерів, здатних вирішувати завдання стратегічного управління на рівні організації.

Структура управління за географічною ознакою (регіональна  структура) найбільш часто застосовується в організаціях, що працюють у різних географічних районах чи територіях (рис. 3) і змушені пристосовуватися до специфіки конкретних регіонів (місцевого законодавства, звичаїв, потреб споживачів і т. ін.).

Територіальна структура  особливо ефективна для компаній, що у різних регіонах реалізують різні стратегії. При цій структурі повноваження з керівництва передаються одному керівнику (головному менеджеру), що відповідає за виробництво і збут якого-небудь продукту/послуги і за прибутковість своєї структури.

 

Генеральний директор

Менеджмент  корпоративного рівня (фінанси, персонал, маркетинг, НДДКР, комунікації)

Головний  менеджер регіону А

Головний  менеджер регіону В

Головний  менеджер регіону С

Головний менеджер регіону Д

Головний  менеджер регіону Е

Менеджмент  регіонального рівня (персонал, фінанси, маркетинг, робота з клієнтами)

Інжинірігн

Виробництво

Маркетинг

 

 

малюнок 3 - Регіональна організаційна структура

 

Прикладами регіональних структур управління можуть слугувати  збутові підрозділи великих компаній, діяльність яких поширюється на великі географічні зони. Серед некомерційних організацій, що використовують територіальні структури, можна назвати державну податкову службу, міліцію, поштову службу й ін.

Стратегічні переваги:

- створюється можливість адаптації стратегії фірми до специфічних умов кожного регіону;

- відповідальність за одержання прибутку передається на більш низькі управлінські рівні;

- висока якість управління за рахунок хорошої координації всередині територіальних підрозділів;

- менеджери, працюючи в регіональних підрозділах, проходять відповідну підготовку, і можуть вирости до менеджерів вищого рівня.

Стратегічні недоліки:

• можливе виникнення дублювання робіт, що призводить до збільшення витрат організації;
• складність збереження єдиного корпоративного іміджу в різних регіонах, оскільки керівники регіональних підрозділів звичайно мають велику волю у формуванні стратегії.

Децентралізовані господарські підрозділи (лінійна структура управління). Вище було показано, що функціональні відділи і регіональні підрозділи добре себе виявляють в однопрофільних підприємствах. Але картина різко змінюється в багатопрофільних компаніях, у яких основними структурними блоками є відокремлені види діяльності. У даному випадку повноваження передаються головним менеджерам кожної виробничої бізнес-одиниці, що відповідають за розробку і реалізацію стратегії свого підрозділу, за всі оперативні питання і кінцеві результати діяльності. По суті, окрема бізнес-одиниця виступає як самостійний центр прибутку (рис 4).

 

Генеральний директор

Корпоративні служби:

НДДКР

Маркетинг

Фінанси і облік

Персонал

Юридична служба

PR

Головний менеджер бізнес-одиниці А

Головний менеджер бізнес-одиниці  В

Головний менеджер бізнес-одиниці  С

Функціональні відділи

Функціональні відділи

Функціональні відділи