Стратегия предприятия

 

Малюнок 4 - Децентралізована структура управління

 

Але разом з позитивними  аспектами незалежні господарські підрозділи можуть створювати певні  труднощі для організації: різні  бізнес-одиниці можуть виконувати однакові роботи, але механізму координації таких робіт на рівні компанії звичайно не існує. Тому керівництво фірми змушене проводити додаткові заходи щодо координації виконання однотипних робіт різними бізнес-одиницями. Серед цих заходів можна назвати такі, як створення загального відділу НДДКР, спеціальної корпоративної служби збуту, дилерської мережі, служби обробки заявок, служби відвантаження продукції різних підприємств компанії. Найбільш ефективним заходом вважається виділення виробників однотипних виробів у самостійні бізнес-одиниці.

Стратегічні переваги:

• формується раціональна схема децентралізації і делегування повноважень;
• кожна бізнес-одиниця має великий ступінь свободи, що дозволяє їй створювати власні ланцюжки цінностей, ключові види діяльності і формувати необхідні вимоги до функціональних відділів;
• генеральний (виконавчий) директор має можливість більше часу приділяти стратегії компанії, а відповідальність за одержання прибутку переноситься на головних менеджерів бізнес-одиниць.

Стратегічні недоліки:

• відбувається дублювання управлінських робіт на корпоративному рівні і рівні бізнес-одиниць, що призводить до зростання витрат;
• створюються проблеми, пов'язані з розмежуванням управлінських видів робіт, що вирішуються на корпоративному рівні і рівні бізнес-одиниць;
• можливі конфлікти між окремими бізнес-одиницями при розподілі корпоративних ресурсів;
• зростає залежність корпоративного керівництва від головних менеджерів бізнес-одиниць.

Структура стратегічних бізнес-груп звичайно застосовується в широко диверсифікованих компаніях, у яких число бізнес-одиниць  особливо велике, що ускладнює контроль за ними з боку вищого керівництва (рис.5). Тому в таких випадках керівництво звичайно йде по шляху об'єднання споріднених бізнес-одиниць у бізнес-групу, керує нею віце-президент, що звітує за роботу перед вищим керівництвом. По суті, створюється ще один рівень управління між вищим керівництвом і головним менеджером бізнес-групи.

 

Генеральний директор

Корпоративні служби:

НДДКР

Маркетинг

Фінанси і облік

Персонал

Юридична служба

PR

Віце-президент стратегічної бізнес-групи А

Віце-президент стратегічної бізнес-групи В

Головний менеджер бізнес-одиниці  С

Стратегічно пов’язані  бізнес-одиниці

Стратегічно пов’язані  бізнес-одиниці

Стратегічно пов’язані  бізнес-одиниці

 

малюнок 5 -  Структура стратегічних груп

 

Об'єднання відбувається на основі виділення однакових стратегічних елементів, характерних для всіх бізнес-одиниць, що ввійшли в окрему бізнес-групу. У ролі таких елементів  можуть виступати: аналогічні ланцюжки цінностей, наявність певних видів  конкурентної переваги (низькі витрати чи диференціація), загальні ключові фактори успіху, схожі виробничі технології, однаковий набір конкуренті і ін.

Стратегічні переваги:

- найбільш ефективна  структура для широко диверсифікованих  компаній;

• максимально використовуються вигоди стратегічної відповідності між підрозділами в рамках окремої стратегічної бізнес-групи;
• внаслідок чіткого розподілу повноважень керівники вищого рівня більше приділяють увагу стратегічним перспективам розвитку організації.

Стратегічні недоліки:

• створення стратегічних бізнес-груп має реальний стратегічний сенс у тому випадку, якщо об'єднання відбувається на основі врахування стратегічної координації всіх бізнес-одиниць, а не тільки поліпшення рішення адміністративних завдань;
• потрібний чіткий розподіл посадових повноважень, а також розробка процедур і правил;
• певна локалізація дій стратегічних бізнес-груп може виступати як обмеження при виборі ефективної стратегії рішення.

Матрична структура. Починаючи  з 60-х рр. XX ст. багато західних фірм стали розробляти і впроваджувати так звані адаптивні (органічні) організаційні структури. Основне призначення цих структур - краще пристосування фірми до швидких змін у зовнішньому середовищі і нових наукомістких технологій. Виділяють два основних типи органічних структур - це проектні і матричні організації. Зупинимося на характерних рисах матричної структури.

Найбільше поширення функціональних структур призвело до виникнення багатьох проблем перед великими і середніми  фірмами, що працювали в галузях, що динамічно розвиваються. Застосування проектних структур, тимчасово створюваних для вирішення конкретного завдання (проекту), було ефективною підмогою при вирішенні нових проблем. Але в умовах, коли кількість одночасно розроблюваних проектів у фірмі обчислювалася десятками, рядом фірм (у першу чергу «Дженерал Електрик») була почата спроба використовувати переваги і функціональних, і проектних структур шляхом накладення проектної структури на постійну для даної організації функціональну структуру. Схема такої структури (рис. 6) нагадує решітку, що і відбилося в назві цієї нової структури - матрична структура.

 

			Генеральний директор
		Відділ НДДКР		Виробничий відділ		Відділ маркетингу		Відділ фінансів та обліку
Менеджер проекту А		Група НДДКР		Виробнича група		Маркетингова група		Фінансова група
Менеджер проекту В		Група НДДКР		Виробнича група		Виробнича група		Фінансова група
Менеджер проекту С		Група НДДКР		Виробнича група		Виробнича група		Фінансова група

 

 

Малюнок 6 – Матрична структура управління

 

До основних особливостей даної структури можна віднести такі:

• члени кожної проектної групи, що працюють над окремим проектом, підпорядковуються одночасно і керівнику проекту, і керівникам тих функціональних відділів, у яких вони працюють постійно;
• керівник проекту має проектні повноваження, що дозволяють йому, як курирувати всі деталі розроблюваного проекту, так і виконувати суто штабні повноваження; усе залежить від того, які права делегує йому вище керівництво;
• усі матеріальні і фінансові ресурси звичайно знаходяться в повному розпорядженні керівника проекту;
• розробка графіка робіт за проектом і контроль їх виконання цілком покладена на керівника проекту;

- керівнику проекту можуть бути передані деякі функції керівника функціонального відділу;

- керівники функціональних відділів контролюють хід виконання робіт, вирішують також, як і де повинна бути виконана певна робота і хто конкретно відповідає за її виконання.

Застосування матричної  структури приводить до створення нового типу організаційного клімату, дозволяє погоджувати стратегічні і поточні пріоритети і здійснювати відносно чіткий розподіл повноважень і різних видів ресурсів усередині фірми.

Стратегічні переваги:

• кожен напрямок стратегічного розвитку компанії одержує достатню увагу з боку вищого керівництва;
• краща орієнтація на проектні цілі і попит;
• більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;
• більш гнучке використання фахівців організації, а також спеціальних знань і компетентності;
• поліпшення контролю за окремими завданнями проекту;

- можливість застосування  ефективних методів планування  і управління.

Стратегічні недоліки:

• структура складна в управлінні. «Матрична структура - це занадто складна, важка і часом незрозуміла форма організації, щоб постійно звертатися до неї»;
• необхідність постійного контролю «співвідношення» сил між завданнями управління щодо проектів і інших завдань функціональних відділів;
• відбувається накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності;
• труднощі встановлення чіткої відповідальності за виконання завдань функціонального відділу і функцій щодо вирішення проектних завдань;
• можливість порушення встановлених правил і стандартів, що застосовуються у функціональних відділах через тривалий відрив співробітників, що беруть участь у реалізації проекту, від своїх підрозділів;
• між керівниками функціональних відділів і керівниками проектів виникають конфлікти.

Незважаючи на зазначені  недоліки і складності, матричні структури використовуються в багатьох організаціях, що належать до різних галузей. Основна причина цього полягає в тому, що матрична структура дозволяє організаціям скористатися перевагами, властивими як функціональним, так і дивізійним структурам, і зокрема, досягти більш високих виробничих показників у роботі над складними видами продукції, що вимагають творчого підходу.

Перераховані організаційні  структури не забезпечують повної відповідності міме реалізованою стратегією і структурою. Тому для ефективної підтримки реалізації обраної стратегії деякі організації використовують два і більше типи організаційних структур одночасно. Інші організації на доповнення до існуючої структури управління створюють спеціальні координаційні механізми, які потрібні для ефективного виконання стратегії компанії, у вигляді проектних груп, груп з виконання міжфункціональних завдань, венчурних груп, незалежних робочих груп, груп з реалізації процесу, а також окремих менеджерів із зв'язку зі споживачами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  ЗАДАЧІ

4.3.5 Основними покупцями комп'ютерної техніки в Росії є великі державні і комерційні структури. Тому всі провідні комп'ютерні фірми орієнтують свій бізнес на цих споживачів. За великі замовлення на комп'ютерну техніку йде жорстка конкурентна боротьба. Переваги таких замовлень очевидні, хоча існує серйозна загроза, що платіж затримається, і можуть виникнути серйозні проблеми.

На Заході ринок «домашніх» персональних комп'ютерів склався давно і постійно зростає. З появою СВ-КОМ комп'ютер зайняв у домашньому побуті таке ж місце, як і телевізор. За оцінкою американської Асоціації електронної індустрії, у 1994 р. у США обсяг продажів персональних комп'ютерів без урахування вартості програмного забезпечення перевищив 8 млрд. дол. і майже не відрізняється від обсягу продажів телевізорів. У Росії ж ринок «домашніх» персональних комп'ютерів практично відсутній. І не тільки тому, що такий комп'ютер занадто дорогий для більшості росіян, але і тому, що цей ринок ніхто не створює. Інакше кажучи, у даний час попит на «домашній» персональний комп'ютер близький до нуля.

Російські виробники персональних комп'ютерів складають їх з імпортних комплектуючих. Через це їхній бізнес дуже сильно залежить як від ситуації на ринках комплектуючих, у першу чергу на ринках Південно-Східної Азії, так і від політики уряду Росії щодо митних зборів на ці комплектуючі. Ця обставина дуже ускладнює даний бізнес у Росії. Не менші труднощі для комп'ютерного бізнесу створює і та обставина, що комп'ютери вітчизняного складання, хоча і дещо дешеві, але менш якісні, усе менше привертають до себе увагу покупців, які орієнтуються останнім часом на більш якісну техніку відомих західних фірм. У цій ситуації далеко не всі комп'ютерні фірми продовжують залишатися в цьому бізнесі.

Однак ряд фірм, незважаючи на всі труднощі, досить успішно веде даний бізнес. До числа таких виробників належить московська фірма «Stins Соmаn», оборот якої в 1994 р. перевищив 20 млн. дол. У «Stins Соmаn» працюють більш ніж 90 чоловік. Основу колективу складають колишні працівники з Міністерства авіаційної промисловості. У фірмі панує дух причетності до організації. Проводяться колективні заходи, співробітники забезпечуються безкоштовним харчуванням в їдальні фірми, тих, що живуть у м. Жуковському доставляють на роботу у фірмовому автобусі. Технократичне минуле більшості співробітників, а також деякий внутрішній дух особливості фірми створюють підґрунтя для надмірної самовпевненості. Так, у 1994 р. співробітниками фірми був самостійно підготовлений каталог продукції і послуг фірми. На думку фахівців, він мав ряд недоліків, що ніколи б не допустили професіонали.