Анализ деятельности предприятия ТОО «Anar Group»

 

 

Продолжение таблицы 13

Сильные стороны	баллы	Слабые стороны	баллы
Основной принцип потребительской  кооперации – кооперирование (сокращение расходов)	3	Отсутствие системы сбора и анализа информации о рынке (информационно-аналитический сектор)	4
Работа на достаточно стабильный и хорошо известный сегмент рынка	5	Слабые позиции в использовании нововведений (недостаточность технических средств сбора и обработки информации, программного обеспечения)	4
Признанный лидер на сельском рынке	5	Низкий уровень аналитической работы на предприятиях	3
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	4	Неустойчивое финансовое положение  предприятий	3
Обеспеченность торговыми площадями	3	Технологии и оборудование	5
Развитая система специального образования (училище, колледж, вуз), обеспечивающая высокий уровень специальной подготовки за счет «ступенчатой», непрерывной системы подготовки кадров для предприятий потребительской кооперации	5	Недостаточно высокий уровень квалификации кадров	5
		Не учитывается принцип рентабельности продаж при формировании ассортимента	4
		Низкий уровень договорной работы	5
		Недостаточно высокий уровень коммерческой деятельности по организации продаж товаров	4
		Недостаточная степень внимания, уделяемого коммуникационным связям предприятия	3
		Низкий уровень компетентности специалистов в вопросах стратегического планирования	4
		Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия	3
Итого	25	Итого	49

 

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT.

Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия торговли оказывают его внутренние слабые стороны (49 баллов). Выявлена также и сильная угроза со стороны внешней среды (34 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия торговли составим обобщающую матрицу SWOT (табл.1 4).

 

Таблица 14

Обобщающая матрица SWOT торгового  предприятия

		Возможности	Угрозы
		Баллы (21)	Баллы (34)
Сильные стороны	Баллы (25)	25x21 =525	25x34 = 850
Слабые стороны	Баллы (49)	49x21 = 1029	49x34=1666

 

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет по лучить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направление развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации (табл. 15).

Результаты расчета показали, что  наибольшее значение было определено в поле «Слабость и угрозы» (СЛУ) (1666), следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности и угроз, связанных с факторами внешней среды. То есть целью предприятия должна стать его безубыточная деятельность, которая может быть достигнута реализацией стратегий сокращения, ликвидации или комбинированной стратегии (табл. 16).

Таблица 16

Альтернативные стратегии коммерческой деятельности 
ТОО «Anar Group» в зависимости от результатов SWOT-анализа 
и основной цели деятельности

Поле матрицы SWOT	Основная цель деятельности	Стратегия деятельности	Стратегические альтернативы
1	2	3	4
Сила и возможности (СИВ)	Получение максимальной прибыли	Стратегия роста (использование	1. Концентрированный (интенсивный) рост: проникновение на рынок (усиление позиций на рынке); - расширение рынка (поиск новых  рынков), - развитие новых форм торговли  и др.

Продолжение таблицы 16

1	2	3		4
		сильных сторон предприятия для реализации возможностей, связанных с внешней средой его деятельности)		2. Интегрированный рост: - вертикальная интеграция (объединение по цепочке: поставщик - розничное торговое предприятие); - горизонтальная интеграция (контроль  над конкурентами, их объединение). 3. Диверсифицированный рост: - центральная диверсификация (более  полное использование возможностей  освоенного рынка - закупка новых товаров, оказание услуг); - горизонтальная диверсификация (ориентировка  на имеющиеся возможности для реализации принципиально новых товаров); - конгломеративная диверсификация (включение в бизнес-портфель новых сфер бизнеса - покупка и создание предприятий с «нуля», освоение новых рынков).
Сила и угрозы (СИУ)	Завоевание лидирующий позиций на рынке	Стратегия роста, направленная на смягчение  внешних угроз на рынке		1. Диверсификация, прежде всего-освоение новых рынков. 2. Интеграция с конкурентами  для ослабления угроз с их  стороны и др.
Слабость и возможности (СЛВ)	Рост объема продаж	Стратегия стабильности (ограниченного роста -минимизация влияния слабых сторон предприятия)		1. Сокращение издержек обращения 2. Ориентация на инновации. 3. Открытие новых предприятий  (магазинов). 4. Интеграция с партнерами и  создание СП для компенсации  внутренних слабостей и работы на перспективном рынке.
Слабость и угрозы (ОЗУ)	Обеспечение безубыточной коммерческой деятельности	Минимизация влияния слабых сторон предприятия и угроз внешней среды	Стратегия сокращения	1. Стратегия сбора урожая. 2. Стратегия отсечения. 3. Стратегия сокращения расходов. 4. Концентрация на узком сегменте рынка.
			Стратегия ликвидации	1. Продажа предприятия 2. Стратегия выжидания банкротства

 

Выбор стратегии коммерческой деятельности ТОО «Anar Group» осуществляется из базовых стратегий деятельности предприятия (Приложение 1).

На следующем этапе разработки стратегии ТОО «Anar Group» анализируются альтернативы в рамках выбранной его общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия. На этом этапе происходит наполнение стратегии конкретным содержанием, то есть конкретными направлениями развития составляющих коммерческой деятельности предприятия, продвижение по которым обеспечит достижение его целей, расширение и укрепление позиций предприятия на рынке. Разработка стратегии коммерческой деятельности должна осуществляться как правило в нескольких вариантах.

Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий, ее пересмотр возможен на исследуемом предприятии раз в несколько лет, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях, чтобы по возможности предусмотреть различного рода рыночные тенденции. За исключением случаев, когда изменения среды деятельности предприятия имеют кардинальный характер.

 

 

 

5. Разработка конкретных мероприятий

С целью совершенствования деятельности торговой фирмы и снижению затрат в организации, предлагаем использовать приемы логистики при процессах закупки и реализации продовольственных товаров. Применение логистических подходов, схем, технологий позволит оптимизировать ресурсы ТОО «Anar Group», сократив время обслуживания, не снижая при этом его качества.

Возникновение конкурентных преимуществ происходит за счет применения принципов, методов, средств логистики  направленных на минимизацию полных логистических издержек торгового предприятий. Сокращение всех видов издержек, связанных с транспортировкой, складированием, управлением запасами, закупками позволит торговому предприятию высвобождать финансовые ресурсы на дополнительные инвестиции в информационное, складское оборудование, рекламу, маркетинговые исследования рынка. При этом сокращение затрат не означает возможного снижения качества обслуживания покупателей. Дополнительные инвестиции в конечном итоге повышают культуру обслуживания.

Логистические методы позволят поддерживать стабильность отношений между разными функциональными подразделениями как внутри ТОО «Anar Group», так и во всей товаропроводящей цепочке. Логистика, как неотъемлемый элемент коммерческой деятельности, во многом способствует сохранению устойчивости предприятия оптовой торговли на рынке Волгограда и области и развитию его хозяйственных связей (в т. ч. за счет снижения трансакционных издержек).

Приемы логистики способствуют координации действий различных  поставщиков, минимизируя время  между размещением заказа и получением товара. Кроме того, использование логистических методов позволит фирме иметь в наличии достаточное количество товаров для удовлетворения спроса, максимально уменьшая долю товаров с низкой скоростью оборота. Такие подходы позволяют существенно сократить длительность цикла обслуживания, чем увеличивают мобильность и реакцию оптовой фирмы на изменение внешних и внутренних условий.

Таким образом, логистика  рассматривает всю цепочку товародвижения от производителя до потребителя. В логистике формирование заказа, транспортировка, хранение, обслуживание являются самостоятельными операциями, которые постоянно совершенствуются в ТОО «Anar Group».

Мероприятия по совершенствованию  распределительной системы сбыта  на оптовой торговой фирме должны включать в себя целый комплекс действий, состоящий из  обстоятельного исследования рынка спецодежды; построения логистической системы сбыта. С этой целью были выбраны показатели обслуживания и их характеристики, данного сегмента рынка, отраженные в табл. 17.

Таблица 17

Показатели обслуживания и их характеристики на рынке спецодежды

Наименование фактора	Характеристика  № 1	Характеристика № 2	Характеристика № 3
1	2	3	4
Уровень цены	Низкий	Средний	Выше среднего
Децентрализация рынка*	В пределах нахождения потребителя	Возможно незначительное удаление мест продаж	Потребитель готов потратить заметное количество времени на посещение  торговой точки
Время доставки*	Получение в обладание сразу  при покупке	Возможна организация доставки товара по заказу	Возможна организация планированной доставки
Широта ассортимента	За одну покупку приобретается  свыше 50 наименований	От 10 до 50 наименований	Менее 10 наименований
Информированность о товаре*	Требуется консультация продавца, возможность  смотреть, мерить	Достаточно общей информации о товаре: цена, качество, производитель, срок годности, способ использования	Информация о товаре практически  не требуется

 

 

Продолжение табл. 17

1	2	3	4
Соответствие товара требованиям  заказчика	Наличие высоких требований заказчика по соответствию товара	Стандартные требования, определяемые рынком	Не требуется соответствие требованиям
Гарантия качества товара*	Повышенные требования к качеству, безопасности	Стандартные требования	Специальных гарантий качества не требуется
Объем партии	Мелкооптовые закупки	Несколько единиц товара	Поштучные закупки
*- чаще всего зависит от особенностей  товара или товарной группы

 

В ходе опроса конечных потребителей (из числа постоянных покупателей  фирмы «Anar Group») были получены данные, отраженные в табл. 18.

Таблица 18

Результаты опроса потребителей на волгоградском рынке мучных кондитерских изделий

Наименование фактора	Доля потребителей, выбравших характеристику, %
	№ 1	№2	№3
Уровень цены	45	35	20
Децентрализация рынка	70	20	10
Время доставки	80	15	5
Широта ассортимента	15	25	60
Информированность о товаре	35	40	25
Соответствие товара требованиям  заказчика	15	30	55
Гарантия качества товара	55	35	10
Объем партии	10	20	70

 

В табл. 19 представлены факторы, проранжированные конечным потребителем и основными участниками рынка. На основе полученных данных можно рассчитать коэффициенты взвешенности (табл. 20).

Таблица 19

Факторы, проранжированные конечным потребителем и основными участниками  рынка

Рейтинг
1	2
1	Уровень цены
2	Децентрализация рынка

 

Продолжение таблицы 19

1	2
3	Соответствие товара требованиям  заказчика
4	Гарантия качества товара
5	Время доставки
6	Широта ассортимента
7	Информированность о товаре
8	Объем партии

 

Таблица 20

Коэффициенты взвешенности

Наименование	Коэффициент взвешенности	Наименование	Коэффициент взвешенности
Уровень цены	0,37	Информированность о товаре	0,05
Децентрализация рынка	0,19	Соответствие товара требованиям  заказчика	0,12
Время доставки	0,07	Гарантия качества товара	0,09
Широта ассортимента	0,06	Объем партии	0,05