Диагностика и эффективность системы управления персоналом

- адаптация новых работников;

- контроль затрат на персонал; документирование работы с кадрами.

 

 

1.3. Классификация показателей  эффективности управления персоналом

 

Персонал является одним  из ключевых ресурсов любой организации. Эффективное управление персоналом заключается в максимальном использовании  кадрового потенциала компании с оптимальными затратами для достижения целей компании.

Эффективное управление развитием  персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих  соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10. В таком случае организация должна определить, какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации  на основе ряда документов. Х.К. Рамперсад  отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь». При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

– качество – передает ожидания, насколько  хорошо сотрудники или их объединения  должны выполнить работу, или каким  должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;

– количество, определяет, сколько  работы должен выполнить сотрудник  или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;

– время – устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;

– эффективность затрат – устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т.д.

Условно показатели эффективности  управления персоналом можно разделить  на три основные группы:

• показатели состояния кадров в организации, в первую очередь кадровый состав и динамика движения персонала;
• показатели эффективности работы сотрудников;
• показатели эффективности процессов работы с персоналом.

Показатели состояния  кадров дают руководству статистические данные, анализируя которые, сопоставляя  их с аналогичными показателями лидеров  отрасли, а также отслеживая динамику изменений этих показателей внутри компании, руководитель может выявлять возможные зоны неблагополучия в области управления персоналом. Аналитическая отчетность по кадровому составу является основным инструментом, позволяющим руководству компании вести оперативный мониторинг состояния сотрудников организации и предвосхищать возможные проблемы управления персоналом, которые могут негативно сказаться на работе организации. К таким показателям можно отнести:

• среднесписочную численность персонала;
• коэффициент текучести кадров;
• отношение управленческого и исполнительского персонала;
• и т.п.

Отклонение данных показателей  в худшую сторону от лидеров отрасли  либо от значений, существовавших в  компании в предыдущих периодах, дает руководству сигнал о том, что в системе управления персоналом существуют проблемы, требующие решения.

Показатели эффективности  работы сотрудников предоставляют  информацию о том, насколько высока отдача от сотрудников компании. Изменение  данных показателей в худшую сторону в первую очередь сигнализирует о неблагополучной системе мотивации и квалификации сотрудников. Показатели эффективности работы сотрудников являются основными индикаторами эффективности системы управления персоналом в целом, поскольку их значения зависят от целого ряда факторов, связанных с управлением кадрами. На эффективность работы сотрудников влияют: правильно выстроенная система мотивации, регулярное повышение квалификации, адекватная расстановка кадров в соответствии со способностями и другие решения, связанные с управлением персоналом. К таким показателям можно отнести:

• производительность труда;
• коэффициент использования планового фонда рабочего времени;
• и т.п.

Показатели эффективности процессов  работы с персоналом – это ключевые индикаторы тех результатов, на получение которых направлен соответствующий процесс. Например, это могут быть такие показатели, как:

• средняя скорость закрытия вакансии (для процесса подбора);
• доля замещения из кадрового резерва (для процесса управления кадровым резервом);
• средняя стоимость обучения одного сотрудника (для процесса обучения);
• и т.п.

Для каждого процесса управления персоналом можно выделить несколько  ключевых показателей, но получать информацию по данным показателям без помощи информационной системы крайне сложно.

 

 

1.4. Методика диагностики  системы управления персоналом

Проверка подсистем, элементов  управления персоналом должна дать ответы на следующие вопросы:

1. Все ли необходимые подсистемы, элементы управления персоналом имеются в наличии в компании? Нет ли лишних?
2. Соответствует ли порядок работы подсистем, элементов управления персоналом и степень их развития актуальным задачам развития компании?
3. Есть ли взаимная согласованность подсистем, элементов управления персоналом между собой?

Например: Одной из актуальных задач работы службы управления персоналом является «усиление связки в работе HR-департамента и линейных руководителей», а адаптация новых сотрудников проходит в форме чтения каталогов и адаптационной брошюры компании и этим и ограничивается. Это значит, что система адаптации требует корректировки, так как она не соответствует целям компании. В данном случае процедуру адаптации сотрудников следует выстроить таким образом, чтобы линейный руководитель и представитель службы персонала отслеживали ход адаптации новичка, обсуждали с ним и друг с другом успехи и неудачи нового сотрудника, дальнейшие шаги по его адаптации в компании.

Данный пример показывает, что изменений требует не только то, что противоречит поставленным целям, но и то, что на эти цели не работает. Ведь процедуры могут просто устареть, нуждаться в расширении, дополнении, либо, наоборот, в сворачивании (часто такое происходит с системой подбора после того, как штат компании сформировался и относительно устоялся).

Первое, с чего необходимо начать построение системы управления персоналом – это диагностика компании с акцентом на управлении персоналом (цели и проблемы компании, состояние системы управления персоналом). Теперь посмотрим, как это можно делать.

Диагностику можно провести самим или с помощью внешних специалистов. Выбор зависит от возможностей компании, степени доверия между руководством и HR («нет пророка в своем отечестве»), потребности в независимой оценке. Методы при этом принципиально не изменятся.  Основные методы диагностики системы управления персоналом:

• анализ документов (цели, стратегия, структура компании; планы и отчеты компании; результаты внутрикорпоративных исследований; все документы, которые входят в область управления персоналом);
• интервью с руководством, линейными руководителями и ключевыми сотрудниками компании (цели компании, сильные и слабые стороны компании, службы управления персоналом, функций управления персоналом, потребность в персонале, какие традиции и правила существуют в компании, что необходимо сохранить, от чего избавляться и т.д.);
• интервью с сотрудниками службы управления персоналом (те же вопросы, что и для ключевых лиц, плюс оценка компетентности сотрудников);
• наблюдение на совещаниях, за работой персонала (подразделения по которым озвучены основные проблемы).

При необходимости можно  добавить такие методы как опрос (анкетирование по тем же вопросам, что и интервью или по удовлетворенности  персонала и т.д. по ситуации) сотрудников, проведение проблемного семинара с  руководителями структурных подразделений или организация групповой дискуссии с самыми активными и заинтересованными членами коллектива. Групповые формы, как и интервью, хорошо помогают, когда требуется наладить взаимодействие с линейными руководителями.

Если HR делает самодиагностику, ему удается «поймать трех зайцев» собственно диагностика, знакомство с ключевыми лицами компании, понимание расстановки сил в компании (кто будет поддерживать службу персонала, кто нет).

 

 

Глава 2. Диагностика и оценка эффективности

системы управления персоналом в Уральском подразделении ОАО «Ростелеком»

 

2.1. Характеристика предприятия

Руководство компании:

Вице-президент- Директор макрорегионального филиала Уральского подразделения ОАО «Ростелеком» - Сафеев Рустем Рузбекович

Советник директора  макрорегионального филиала - Брусенцев Дмитрий Евгеньевич

Советник директора  макрорегионального филиала - Трибунский Сергей Дмитриевич

Первый заместитель  директора макрорегионального филиала - Чернавцев Геннадий Викторович

Заместитель директора макрорегионального филиала – технический директор- Багров Игорь Борисович

Заместитель директора макрорегионального филиала – Директор по информационным технологиям – Белобородов Игорь Николаевич

Заместитель директора макрорегионального филиала – Коммерческий директор – Васкецов Илья Владимирович

Заместитель директора макрорегионального филиала – Директор по экономике  и финансам -  Пузиков Сергей Николаевич

Заместитель директора макрорегионального филиала – директор по организационному развитию и управлению персоналом – Пасулев Сергей Иванович

Заместитель директора макрорегионального филиала – директор департамента правового обеспечения – Федотов  Максим Николаевич

Директор проекта «Информационное  общество» - Ганношин Владимир Николаевич

Заместитель директора макрорегионального филиала – директор по режиму-Меньшенин Валерий Александрович

Директор дператамента внешних  коммуникаций – Буркова Ирина  Павловна

Директор департамента по работе с  корпоративным сегментом – Львов  Дмитрий Леонидович

 

Макрорегиональный филиал Уральского подразделения ОАО «Ростелеком»

Почтовый адрес: 620014, Россия, г.Екатеринбург, ул. Московская, д. 11

Юридический адрес: 620014, Россия, г.Екатеринбург, ул. Московская, д.11

Общая справочная служба для абонентов  ОАО «Ростелеком»:8-800-100-0-800

Единая справочная служба: 118- 00(8-800-300-1800)

Справочная служба для абонентов  мобильной связи: 118-02(8-800-300-1802)

Факс: (343) 379-12-90

Электронная почта: help@u-tel.ru

О компании:

 «Ростелеком» (www.rostelecom.ru) - динамично развивающаяся крупнейшая в России телекоммуникационная группа, предоставляющая услуги во всех сегментах отраслевого рынка на всей территории страны.

Компания  занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 9 млн., а платного ТВ «Ростелекома» - более 6 млн. пользователей, из которых свыше 1 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

«Ростелеком» - крупный оператор мобильной связи, активно развивающий беспроводные сети нового поколения. В настоящее время количество абонентов мобильной связи Компании составляет более 13 миллионов человек.

«Ростелеком»  является безусловным лидером рынка  телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания - признанный технологический лидер  в инновационных решениях в области  электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Стабильное  финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне “BBB-”, а также агентства Standard&Poor’s на уровне “BB+”.