Финансовая несостоятельность транспортного предприятия и пути её решения

По характеру  мероприятий можно выделить два  наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную  ситуацию. Первая из применяемых тактических  программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой  которых является сокращение всех расходов, связанных с производством услуг  и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства услуг в целом. Такая  тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее  эффективна наступательная тактика, для  которой характерно применение не столько  оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с  экономными, ресурсосберегающими мероприятиями  проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных  технологий.

В то же время  меняется или укрепляется руководство  предприятия, осуществляется комплексный  анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия насуществующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря  на то, что основные показатели платежеспособности РУДГАП «АТП - № 15» в некоторых  случаях не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы  снижения. Это может свидетельствовать  о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить  наступательную тактику для максимального  использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует  значительных финансовых затрат, которые  неосуществимы без привлечения  инвестиций. Помочь в этом может  бизнес-план.

Бизнес-план является основным сводным документом финансового оздоровления, в котором  анализируются процессы изменения  предприятия, показывается, каким образом  руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую  на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит его положение на рынке.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству  и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы  обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и  реализацией услуг, или тех изменений  в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной  ситуации, но и достичь стабильного  места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора принять  участие в финансировании предлагаемого  проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а  им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в  случае, когда предприятие находится  в состоянии несостоятельности.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоит  в:

• обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
• определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, — ожидаемых финансовых результатов);
• определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной  ситуации — выбор такой оптимальной  организационной структуры, которая  лучше всего отвечала бы целям  и задачам предприятия, а также  воздействующим на него внутренним и  внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной  структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной  структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного  эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также  от наличия условий для организации  разработки и внедрения инновации  на предприятии:

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует  о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых  созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и  организационно-правового обеспечения  сотрудников предприятия и сторонних  специалистов, участвующих в выполнении этих работ.

Другим аспектом антикризисного управления является выработка  долгосрочной стратегии развития предприятия. На жизнедеятельность предприятий  как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние  оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий, проявляясь буквально  во всем. Так, руководство не уверено, удастся ли получить кредитные ресурсы, сохранить квалифицированные кадры  и т.д. Однако неправильно было бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее деятельности предприятия. Для одних это привычные  трудности, но для других — источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью, связанным с нею риском. Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли.

Особое внимание необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрению прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, организации  действенного учета и контроля за использованием ресурсов, топлива, изучению и внедрению передового опыта  в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и  топлива, и сокращению непроизводительных расходов и потерь. Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий  по их устранению позволят значительно  улучшить финансовое состояние данного  предприятия. Также необходимо пересмотреть организацию труда и начисление заработной платы, материально-техническое  снабжение, подбор и расстановку  персонала, инвестиционную и ценовую  политику и другие вопросы.

Важно отметить, что именно вследствие значительной доли кредиторской задолженности в  структуре источников средств РУДГАП «АТП - № 15» показатели ликвидности  имеют значения ниже допустимых, что  и определяет неплатежеспособность предприятия.

Предлагаемые  мероприятия позволят стабилизировать  финансовое состояние РУДГАП «АТП - № 15», улучшить структуру его баланса. В свою очередь, привлечение внешних  инвестиций позволит реализовать рассмотренную  выше наступательную тактику, а также  мероприятия стратегического характера.

Одним из наиболее распространенных методов интегральной оценки в зарубежной практике финансового  менеджмента является "модель Альтмана" (или "Z - счет Альтмана"). Она представляет собой пятифакторную модель, в  которой факторами выступают  показатели диагностики угрозы банкротства. На основе обследования предприятий - банкротов Э.Альтман рассчитал  коэффициенты значимости отдельных  факторов в интегральной оценке вероятности  банкротства. Этот метод предложен  в 1968 г. известным западным экономистом Альтманом (Edward I.Altman). Индекс кредитоспособности построен с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа (Multiple-discriminantanalysis - MDA) и позволяет в первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и небанкротов. При построении индекса Альтман обследовал 66 предприятий, половина которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 гг., а половина работала успешно, и исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства. Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное регрессионное уравнение. Модель Альтмана имеет следующий вид:

 

                            Z=1.2X1+1.4Х2+3.3Х3+0.6Х4+1.0Х5                       (3.1.)

где Z - интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

Х1 - отношение  оборотного капитала к сумме всех активов предприятия (он показывает степень ликвидности активов);

Х2 - уровень  рентабельности активов или всего  используемого капитала, представляющий собой отношение чистой прибыли  к средней сумме используемых активов или всего капитала (он показывает уровень генерирования  прибыли предприятия);

Х3 - уровень  доходности активов (или всего используемого  капитала). Этот показатель представляет собой отношение чистого дохода (валового дохода за минусом налоговых  платежей, входящих в цену продукции) к средней сумме используемых активов или всего капитала (он показывает в какой степени доходы предприятия достаточны для возмещения текущих затрат и формирования пробыли);

Х4 - коэффициент  отношения суммы собственного капитала к заемному. В зарубежной практике собственный капитал оценивается  обычно не по балансовой, а по рыночной стоимости (рыночной стоимости акций  предприятия);

Х5 - оборачиваемость  активов или капитала, представляющую собой отношение объема продажи  продукции к средней стоимости  активов или всего используемого  капитала. В сочетании с показателем  Х2 он представляет собой мультипликатор формирования прибыли в процессе использования капитала предприятия.

С учетом рассмотренных  значений отдельных факторов модель Альтмана для непосредственных расчетов может быть представлена в следующем  виде:

 

           Z = 1.2*ОК/А+1.4*ЧП/А+3.3*ЧД/А+0.6*CКр/ЗК+1.0*ОП/А       (3.2.)

 

Уровень кризиса  на предприятии в модели Альтмана оценивается по следующей шкале:

 

• 1,8 и менее – очень высокая; 
• от 1,81 до 2,7 – высокая;
• от 2,71 до 2,9 – существует возможность;
• от 3,0 и выше – очень низкая.

Для нашего предприятия исходные данные будут  выглядеть следующим образом:

Оборотный капитал: 580 млн. руб.

Величина  всех активов: 3892 млн. руб.

Чистая прибыль: 20 млн. руб.

Финансовый  результат от продаж: 54 млн. руб.

Уставной  фонд: 12,84 млн. руб.

Заемный капитал: 1427 млн. руб.

Объем продаж: 3130 млн. руб.

Примечание: данные взяты и таблиц 2, 3,8, 9.

Для удобства и большей наглядности заносим  полученные данные в табличную форму:

 

Таблица 10. Расчет вероятности банкротства.

Коэфф-т	Расчет	Значение	Множитель	Произведение (гр.3 и гр.4)
1	2	3	4	5
Х1	Отношение оборотного капитала к величине всех активов	0,149	1,2	0,179
Х2	Отношение чистой прибыли  к величине всех активов	0,005	1,4	0,007
Х3	Отношение фин. результата от продаж к величине всех активов	0,014	3,3	0,046
Х4	Отношение уставного фонда  к заемному капиталу	0,009	0,6	0,005
Х5	Отношение объема продаж к  величине всех активов	0,804	1,0	0,804