Экономические методы принятия предпринимательских решений

• Технические показатели (мощность завода в зависимости от изменения

его технических  характеристик, качество конечного  продукта);

• Социальные показатели (проф. пригодность, стрессоустойчивость

персонала, эффективность деятельности всех сотрудников  в целом и каждого по отдельности на основе конкретных результатов).

Количественный  метод позволяет определить количественные показатели вариантов, тогда как  любой метод обязательно должен быть сопряжен не только с прямым выбором  наибольшего показателя, но и учитывать стратегию всей компании и возможности его реализации, что возвращает нас к определению критериев принятия решения.

Анализ  реализации решений. Реализация решений может происходить несколькими способами:

1. Путем составления конкретного плана, с указанием ответственных лиц

– сотрудников  организации, и сроков выполнения. Как  правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном Компании, оформленные  в приказном порядке. Это может  быть план продаж на ближайший период, план движения денежных средств, план реализации закупа и внедрения нового оборудования, план проведения проверок какого-либо подразделения и др.

2. Путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам.

Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и  реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, строительные работы, работы по изготовлению упаковочных материалов, реализация рекламных проектов, доставка продукции в дальние регионы.

3. Самостоятельная реализация ЛПР. Самостоятельно реализуются

решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения  принимаются каждым сотрудником  организации в ходе его деятельности.

     Контроль  реализации управленческого решения в ООО «Диво» зависит от способа его реализации.

     В случае составления планов реализации может быть двух видов: постоянный и  периодический. Постоянный контроль (предполагает закрепление ответственного лица, задачей  которого будет отслеживание хода исполнения всех этапов реализации и доведения выявленных несоответствий до лица, принимающего решение, немедленно, либо самостоятельная их ликвидация по мере возможностей) необходим тогда, когда решение принято в условиях неопределенности или риска, чтобы иметь возможность оперативного внесения изменений в окончательный вариант принятого решения. В остальных случаях применяется периодический контроль (предполагает организацию периодических проверок результатов выполнения плана по реализации решения и сопоставления их с намеченным). Например, соблюдение плана отгрузок, соблюдение бухгалтерской отчетности, соблюдение плана производства.

     В случае делегирования полномочий –  окончательный. Окончательный контроль предполагает сопоставление конечного  результата с целью принятого решения.

     В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник  осуществляет самоконтроль (выполнятся ЛПР, так как он сам для себя определяет).

     На  основе проведенного исследования системы  принятия решений в коммерческой организации ООО «Диво» составим SWOT-анализ, отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования изучаемой темы. 

                                                                                                                    Таблица 2

SWOT-анализ  принятия решений в ООО «Диво» 

S	Сильные стороны	O	Возможности
Наличие всех стадий процесса принятия решения		Закрепление исполнения решения за конкретным лицом
Обязательная  обоснованность принимаемого решения		Возможность творческой реализации в процессе разработки альтернатив
W	Слабые стороны	T	Угрозы
Отсутствие  единого источника информации		Несоответствие  полученных результатов желаемым
Отсутствие  единого метода принятия решения		Негативный  социальный эффект
Отсутствие  учета социально-психологического аспекта

 

Схема принятия любого решения едина, но главным  моментом является метод. В зависимости  от того кокой метод был выбран для принятия решения, так и будут  протекать все этапы. 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ПРИНЯТИЯ  РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ООО «ДИВО»

          3. 1. Методы совершенствования  системы принятия  решений

     В процессе анализа были выявлены недостатки в системе принятия решений, которые  могут оказывать негативное влияние  на окончательный результат принятого решения, с одной стороны, улучшение ее организационной структуры, с другой – предусмотренных бизнес-процессов. Первое направление позволяет:

- добиться лучшей управляемости объекта,

- более четко разделить обязанности между подразделениями,

- создать предпосылку для налаживания вертикальных и горизонтальных коммуникаций и т. д.

     Совершенствование бизнес-процессов фактически нацелено на повышение эффективности работы организации в целом за счет более  продуктивной деятельности ее крупных  частей, выделяемых по принципу однородности процесса, в котором они участвуют.

     Для реализации первого направления  совершенствования предлагается определить организационно-распорядительные методы, определяющие работу организационной  структуры.

     Организационно-распорядительные методы делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

Первые  в свою очередь делятся еще  на 3 вида:

1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся

различные документы, регламентирующие работу ООО "Диво", т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, Устав ООО «Диво». Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе можно отнести должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой

производственных  процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы:

• Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в ООО

"Диво" можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет.

Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии  
ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.

• Оперативно календарные нормативы. Из оперативно

календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.

• Организационно-структурные нормативы: положение об

организационной структуре компании, штатное расписание.

• Административно-организационные. К административно

организационным методам можно отнести правила  внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.

3. Методы методического инструктирования. К методам методического

инструктирования  можно отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета фирмы, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.

     Совершенствование системы принятия решений – являющейся основной бизнес-процессов предполагает совершенствование отдельных ее звеньев. Основными звеньями процесса можно назвать: сбор информации, методы выработки альтернатив, методы выбора оптимального решения, способы реализации принятого решения и контроль.

     Информация  необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов. При этом не всегда принимаемое решение стоит этих затрат. Не маловажно и то, что дальнейшее использование данных не всегда может быть приемлемым в связи с непостоянностью развития ситуации на рынке. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Следовательно, наиболее рациональным решением вопроса информированности будет создание в структуре Компании отдела маркетинга, который будет заниматься сбором и анализом необходимой информации. Окончательным моментом в реализации этого предложения будет определение функций маркетолога и предоставления ему возможности для получения необходимой информации.

Функции маркетолога:

• изучение прогнозов урожайности сырья и соответственно ценовой

политики  на него,

• изучение новшеств на рынке технологий производства,
• изучение рынка сопутствующих масложировой отрасли материалов,
• изучение рынка сбыта: тенденции изменения рынка, состава

конкурентов и их стратегий, определение доли Компании на рынке, изучение рынка услуг  по продвижению компании,

• составление прогнозов спроса в период «активных продаж»,

во избежание возникновения дефицита продукции.

Необходимые условия для работы маркетолога:

• предоставление персонального рабочего места,

доступ  в Internet,

• выписка журналов, касающихся масложировой отрасли,
• предоставление транспортных средств для возможности прямого

контакта  с конечным покупателем,

• изучение представленности продукции в сети розничных магазинов.

Поскольку принятие управленческого решения  основывается на методологии, то наилучшим вариантом будет использование одновременно нескольких методов, создание универсального метода принятия решения. Для этого каждое управленческое решение следует начинать с определения его воздействия: глобальное или локальное. Принятие решений глобального характера необходимо начинать коллективным методом. Выработка альтернатив коллективно позволит увидеть проблему со всех сторон и точек зрения, а так же коллективный метод выработки альтернатив даст наибольшее их количество, среди которых можно будет выбрать верный вариант, либо комбинация нескольких альтернатив приведет к этому. Коллективный метод обеспечит удовлетворенность всех сторон касающихся принимаемого решения, и тех, кого могут коснуться его последствия. Кроме того, принятие решения коллективным методом позволит разработать кроме основного варианта решения выявленной проблемы или поставленной задачи, дополнительный, своего рода запасной, это особенно важно, когда решение принимается в условиях неопределенности или риска. В случае принятия локального решения, коллективный метод не всегда будет уместен, так как правило, это решения связанные с исполнением прямых обязанностей. В этом случае Менеджер должен самостоятельно заниматься выработкой альтернатив, только в случае возникновения нестандартного вопроса или вопроса, выходящего за рамки его компетенции, следует обращаться к коллективному методу. Однако любое решение должно иметь под собой не просто логическое объяснение, но и конкретные показатели, получить которые можно только количественным методом. Поскольку количественный метод имеет несколько моделей реализации, то и количественные оценки стоит проводить на основании нескольких моделей по мере возможности. При этом стоит учитывать, что количественный метод дает не только оценку тому или иному варианту решения, но и позволяет спрогнозировать последствия каждого из них. Так же количественный метод поможет рассчитать долю риска, в тех решениях, где это является важным моментом. Поэтому для рациональной работы системы принятия управленческого решения необходимо использовать количественный метод. После получения количественных показателей, прогнозов и оценки возможностей каждого варианта, стоит снова обратиться к коллективному методу, используя который стоит выбор наилучшего варианта. При этом применение коллективного метода должно предполагать, что в процессе принятия решения должны участвовать не только руководители высшего звена руководства, а также менеджеры среднего звена и лица, к которым относится принимаемое решение, если же решение касается коллектива в целом, то возможна организация собрания, чтобы выяснить мнение всех сотрудников.