Экономическое обоснование управленческих решений, связанных с инвестиционной деятельностью СПК «Филипповский» Мелекесского района

Все многообразие имеющихся альтернатив представляет собой систему или механизм, понять функционирование которого помогает системный подход, позволяющий упростить и раскрыть суть системы принимаемых решений. В процессе функционирования организации руководители принимают разнообразные решения, количество которых сложно подсчитать.  Но, не смотря на всё многообразие форм и характеристик, все управленческие решения были классифицированы следующим образом [8,с.5].

Таблица 1 - Классификация управленческих решений

№ п/п	Классификационный признак	Группы управленческих  решений
1.	Степень повторяемости проблемы	-Традиционные   -Нетипичные
2.	Значимость цели и длительность действия	-Стратегические  -Тактические  -Операционные
3.	Сфера воздействия	-Глобальные -Локальные
4.	Длительность реализации	-Долгосрочные  -Краткосрочные
5.	Прогнозируемые последствия решения	-Корректируемые           -Некорректируемые
6.	Метод разработки решения	-Формализованные          -Неформализованные
7.	Количество критериев выбора	-Однокритериальные      -Многокритериальные
8.	Форма принятия	-Единоличные         -Коллегиальные
9.	Способ фиксации решения	-Документированные         -Недокументированные
10.	Характер использованной информации	-Детерминированные  -Вероятностные
11.	Основания для принятия решения	-Интуитивные -Решения на суждениях -Рациональные
12.	Место и функции в процессе управления	-Информационные -Организационные  -Технологические

Рассмотрим  каждый классификационный признак, представленный в таблице 1, более детально [8, с.6].

1. Первый признак – это степень повторяемости проблемы.              В зависимости от возобновляемости (повторяемости) проблемы, требующей от руководства незамедлительного вмешательства и поиска верного решения, все управленческие решения делятся на традиционные (т.е. те,  которые не единожды встречались на практике и решение которых основывается на выборе уже имеющихся, давно разработанных альтернатив) и нетипичные (т.е. те, поиск решения которых основан на разработке новых, нестандартных идей разрешения, совершенно новых альтернатив).

2. Второй признак –  это значимость цели и длительность действия.

Любое принятое решение может быть самостоятельным и преследовать собственные цели, а может быть второстепенным, т.е. быть направленным на достижение целей более глубоких целей или целей высшей значимости. В соответствии с этим критерием УР делятся на стратегические, тактические и операционные.

Стратегические решения - это решения, обычно касающиеся глубинных проблем. Они рассчитаны на достаточно большой временной отрезок (более 1 года)  и касаются решения вопросов в будущем.

Стратегические цели направлены на решение крупномасштабных проблем, касающихся функционирования всей организации, как единого слаженного механизма. Такие решения представляют собой наиболее значимые и весомые варианты действий. Чаще всего они связаны с глобальными изменениями в структуре организации, например, смена организационно-правовой формы, постановка новой цели, применение иных, более эффективных технологий, смена персонала или переподготовка уже имеющихся кадров и т.д. [8, с.7].

Тактические решения - обычно с помощью них достигаются стратегические цели предприятия.  Длительность таких решений - не более 1 года. Тактические цели обычно намечаются менеджерами среднего звена и направлены на разрешение частных повседневных проблем. 

И последняя разновидность – это оперативные решения. Как правило, эта группа решений направлена на достижение текущих целей организации, период разрешения которых обычно не превышает 1 месяц. Операционные цели, в отличие от тактических, определяются менеджерами нижнего звена, и их достижение не менее значимо для организации, так как от них зависит успех в достижении  тактических, а затем и стратегических целей [8, с.7].

3. Третий классификационный  признак – это сфера воздействия.

Принимаемые управленческие решения могут оказать влияние на функционирование всей организации в целом. В этом случае мы имеем дело с глобальными решениями. Иногда принятые решения оказывают влияние лишь на какую-то часть организации, т.е. на отдел, цех или иное структурное подразделение. Тогда мы имеем дело с локальными решениями. Данные решения не влияют на функционирование всего организационного механизма, но для коллектива структурного подразделения они могут играть немаловажную роль [8, с.8].

4. Четвертый признак  – это длительность реализации.

Решение каждой поставленной проблемы может быть достигнуто в неравные сроки: от нескольких часов до нескольких дней, недель, месяцев, кварталов и т.д. Решение является краткосрочным, если от его принятия до достижения поставленной цели проходит сравнительно небольшой срок. В последнее время в организациях всё чаще принимаются решения, направленные на долгосрочную перспективу. Решение таких вопросов может занять несколько лет [8, с.7].

5. Пятый признак - это  прогнозируемые последствия решения.

В процессе изменений условий внешней среды и появления всё новых факторов, влияющих на результат будущего решения, необходимо вносить коррективы с учетом этих факторов. Если решение имеют обратимые последствия, то они являются  корректируемыми, а если наоборот, то некорректируемыми.

6. Шестой признак - метод  разработки решения (алгоритм).

В соответствии с этой классификационной группой различают формализованные и неформализованные управленческие решения.

Большая часть принятых в организации решений являются однотипными, повторяющимися и разрабатываются и реализуются по установленной последовательности действий (алгоритму). Такие решения называются формализованными.

Наравне с формализованными решениями организация сталкивается с новыми, нетипичными проблемами, требующими нестандартного подхода. Это неформализованные УР. Их реализация, как правило, зависит не только от профессиональных знаний и навыков менеджера, требует таланта, новаторской деятельности и инициативности.

7. Седьмой  признак - количество критериев выбора.

Для формализованных решений достижение цели сводится к выбору альтернативы на основе одного критерия. Если же подходящая для разрешения проблемы альтернатива удовлетворяет сразу нескольким критериям, то такие решения являются сложными, многофакторными, многокритериальными [8, с.8].

8. Восьмой  признак - форма принятия.

Решения могут быть единоличными, т.е. приняты одним лицом, без вынесения на обсуждение перед основным коллективом, и групповыми или коллективными, т.е. направлены на разрешение сложных ситуаций, решить которые можно только совместными усилиями группы менеджеров или специалистов в той или иной отрасли. Следует знать, что существуют решения, которые относятся к коллегиальным в принудительном порядке, т.е. установлены законодательно. Например, в акционерных обществах есть решения, которые выносятся на рассмотрение только общего собрания акционеров. К таким решениям относятся вопросы по распределению прибыли и убытков между учредителями АО, выбору нового руководящего органа, смене формы собственности и т.д. [8, с.7].

9. Девятый  признак - способ фиксации решения.

По способу фиксации различают документированные и недокументированные управленческие решения. Чаще всего встречаются документированные решения, т.е. отраженные  в письменных документах. Этот вид управленческих решений является наиболее приемлемым, так как позволяет упорядочить и зафиксировать информацию. В случае ошибок или несоответствия полученного результата ожиданиям, можно обратиться к документам, где  была четко отражена поставленная задача, и проконтролировать все этапы от разработки решения и вступления его в силу  до времени получения результата. Другой вид решений - это недокументированные, т.е. устные УР. Эти решения обычно касаются важных вопросов, требующих немедленного рассмотрения, и подкрепляются ответственностью исполнителя. Основной отличительной чертой этих решений является оперативность [8, с.8].

10. Десятый  признак - характер использованной информации.

В зависимости от характера использованной информации, поступившей к менеджеру и обработанной им, управленческие решения подразделяются на детерминированные (т.е. те, которые были разработаны и приняты в условиях определенности - при наличии полного объема достоверной информации) и вероятностные (т.е. те, что разработаны в условиях неопределенности и приняты с некоторой долей риска) [8, с.8].

11. Одиннадцатый  признак - это основания для принятия решения.

Интуитивные решения. Это осознанный выбор человека, принимающего данное решение только на основании своих чувств, ощущений и убеждений, что данное решение является единственно правильным. В таки случаях принято считать, что решение принято в момент озарения или на основании шестого чувства, т.е. интуиции  [18, с.56].

Решения, основанные на суждениях, очень похожи на интуитивные, так как логика их принятия тоже своеобразна. Такие решения основываются на знаниях прошлых лет или накопленном опыте. Человек использует опыт прошлых лет или событие, имевшее место в прошлом и являющееся аналогом нынешних действий, и на основании этого опыта он составляет прогнозный результат при выборе наилучшей альтернативы, принесшей положительный результат на уже пройденном ранее этапе [18, с.56].

Рациональные, т.е. разумные решения. Их основное отличие от интуитивных решений в том, что они не зависят от опыта прошлых лет и не основываются на нем. Эти решения разрабатываются на основе глубокого детального анализа имеющейся ситуации и выборе наиболее приемлемой (разумной) альтернативы [18, с.57].

12. Двенадцатый признак - место и функции в процессе  управления.

Под информационным решением понимается процесс принятия решения о том, какая информация является достоверной.

 Под организационным  решением принято понимать процесс  выбора альтернативы из всего  множества имеющихся. Целью организационных  решений является достижение  всех поставленных руководящим  персоналом задач.

Процесс разработки технологических решений подразумевает такие виды деятельности, как постановка целей, распределение сил, средств труда и имеющихся ресурсов, а также распределение и разбивка обязанностей между подразделениями и внутри них.

 

1.3. Основные этапы разработки  управленческих решений.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения [8, с.13].

Анализ ситуации является одним из основополагающих условий разработки и принятия наиболее эффективного УР.

Для более точного анализа необходимо обеспечить постоянное поступление достоверной информации и в полном объеме.  Все поступившие данные направляются в аналитический отдел, где менеджеры систематизируют полученную информацию, сравнивают имеющиеся отчетные значения с заранее разработанным прогнозом. Это позволяет вывить проблемные места принимаемых решений и, по возможности, устранить их.

Для решения любой возникшей в организации проблемы необходимо своевременно ее идентифицировать, т.е. определить. Диагноз возникшей ситуации должен быть точным и полным. Правильная формулировка проблемы есть половина ее решения [8, с.13].

Под проблемой понимается несоответствие поставленных целей и возникшей ситуации, т.е. когда наблюдается отклонение движения организации от заданного курса. Также проблему можно рассмотреть и с положительной стороны, так как в случае ее правильного решения можно повысить эффективность функционирования предприятия. Если объединить эти вроде бы разные взгляды на определение проблемы, то можно считать проблемной ситуацией различие в параметрах между желаемым результатом и реальным нынешним состоянием объекта управления [8, с.13].

Идентификация проблемы и ее формулировка – это довольно сложный и трудоемкий процесс. Эта процедура требует от менеджеров и руководящего состава профессиональных знаний, опытности, предприимчивости, инновационности, рискованности и хорошо развитой интуиции [8, с.13].

При необходимости разрешения сложной проблемы очень хорошо подходит медицинская терминология. Первая и наиболее важная задача- это определение симптоматики. Основные симптомы организационных заболеваний – это низкие и нестабильные объемы прибыли, минимальный уровень продаж и производительности труда, качество товаров и услуг, заставляющее желать лучшего, высокая себестоимость выпускаемой продукции, текучесть кадров, постоянные конфликты внутри коллектива и многое другое. Установление симптомов позволяет более глубоко определить характер проблемы и вылечить болезнь, постепенно устраняя имеющиеся симптомы [8, с.13].

Нельзя оставлять без внимания тот факт, что организация – это сложнейший механизм, целостная система, и разрешение проблемы в одном структурном подразделении может повлиять на деятельность другого подразделения и, в худшем случае, вызвать появление новых симптомов в последнем и возникновение новой проблемы. Поэтому при поиске выхода из проблемной ситуации нужно учитывать все имеющиеся факторы и постараться разработать более реалистичную прогнозную модель, чтобы исключить всякую возможность появления новых проблем [8, с.14].

Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.