Экономическое обоснование управленческих решений, связанных с инвестиционной деятельностью СПК «Филипповский» Мелекесского района

Таким образом, процесс разработки и реализации управленческих решений  является очень ответственным и требует использования не только теоретических знаний  и умений менеджеров, но и накопленного, систематизированного практического опыта [17, с.14].

Глава 2. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

2.1. Процесс принятия управленческих решений

Каждый человек в повседневной жизни сталкивается с множеством ситуаций, где нужно принять то или иное решение. Как и умение общаться, т.е. коммуникабельность, способность принимать решения - это талант, который необходимо развивать, это умение, приходящее со временем. Каждый из нас в день принимает десятки, а то и сотни решений, даже не задумываясь об этом. Главное отличие управленческих решений от повседневных в том, что они гораздо сложнее, так как  от них зависит функционирование такой сложной системы, как организация. Риск в их принятии гораздо больше. Личный выбор человека обычно оказывает влияние лишь на его жизнь и немногих близких ему людей. А решения, на основании которых менеджер определяет курс развития организации, направление ее деятельности, влияют не только на него, но и на весь коллектив, целые структурные  подразделения. Принятие управленческих решений - это очень ответственный процесс. Порой, люди, находящиеся на пике карьерной лестницы, стоящие во главе какой-либо крупной организации, принимают решения, подкрепленные миллионами, а то и миллиардами долларов. И от правильности этих решений зависит благополучие огромного количества человек [8, с.5].

Организации – это сложные системы, которые, в свою очередь, являются составной частью ещё более сложного механизма. В принятии решений нужно учитывать как можно больше факторов, которые могут оказать влияние на исход событий. 

Управленческое решение (УР) представляет собой способ осуществления влияния субъекта власти на объект с последующей установкой необходимых работ для определения первоочередных задач организации и достижения ее основных целей.

При принятии УР происходит разработка и дается оценка каждой из альтернатив и возможностей разрешения проблемы, осуществляемые на основе расчетов, учета всех возможных критериев. После осуществления всех необходимых расчетов происходит выбор наилучшей альтернативы и принятие решения [8, с.14].

Еще до рассмотрения возможных вариантов решения проблемы менеджер высшего звена или иное ЛПР должен определить критерии выбора, на основании которых будет проводиться выбор альтернатив.

По-хорошему, нужно определить все имеющиеся альтернативы, так как при большем выборе есть вероятность сделать достойный выбор и принять верное организационное решение. Но, как показывает практика, сделать это не всегда возможно, так как существует ограниченность информации и количества времени, необходимых для рассмотрения всех альтернатив. А в организации ежедневно принимаются сотни решений, и поиск альтернативы для каждого из них просто невозможен, так как это очень трудоемкий и дорогой процесс. Поэтому обычно ЛПР определяет не самый оптимальный вариант, а тот, что наиболее подходит для устранения симптомов проблемы или ослабления их [8, с.14].

Наряду с ситуациями, когда проблема уже встречалась ранее, и схема ее разрешения уже известна менеджерам, есть положения, когда возникает проблема, не имеющая аналогов в прошлом, т.е. когда альтернативы ее решения еще не только не установлены, но даже не сформулированы. В данной ситуации наилучшим выходом будет коллективное обсуждение и поиск новых идей.

Определив для себя все возможные альтернативы, менеджер должен произвести их анализ и оценку, т.е. взвесить все «за» и «против» по каждому из вариантов и выбрать наиболее оптимальный. Для осуществления данного сравнения менеджеру должны быть известны необходимые факторы (критерии), по которым проводится оценка альтернатив и выбор наилучшей.

Выбор оптимального решения  обычно носит характер компромисса, так как должен в себе учитывать, совмещать сразу несколько критериев. Поэтому, ещё до принятия УР, следует разработать примерный прогноз развития событий, ведь с помощью него можно учесть влияние почти всех возможных факторов. Далеко не последнюю роль в принятии решений играет риск, под которым понимается возможность осуществления сделанного выбора. В соответствии с этим фактором менеджеру приходится еще раз пересмотреть выбранную альтернативу. Следует выбрать не ту, что обеспечивает максимальной или минимальное значение какой-либо величины, а ту, которая обеспечит достижение цели с минимальной долей риска и, соответственно, с большей вероятностью.

Если все вышеперечисленные пункты выполнены добросовестно (проблема установлена, все возможные альтернативы определены и произведена их оценка), то в таком случае принять верное решение не составит огромного труда. Руководящему ЛПР просто следует отдать предпочтение в пользу той или иной альтернативы, наиболее подходящей, по его мнению,  для достижения поставленной цели [8, с.9].

2.2. Факторы, влияющие на процесс принятия  решений, и методы их принятия.

Процесс принятия управленческого решения - это основа любого вида деятельности. От верности принятого решения будет зависеть эффект деятельности не только отдельного индивида, но и целых групп лиц. На этом основании УР следует воспринимать в качестве одного из важнейших параметров результативности деятельности любой организации. Следовательно, эффект от деятельности организации зависит, в первую очередь, от грамотности организации менеджмента (управления) на предприятии и от качества УР, которые принимаются менеджерами [8, с.9].

Управленческие решения, как и любые другие категории, обладают такой немаловажной характеристикой, как качество.  Качество УР на предприятии определяют некоторые свойства, удовлетворяющие в некоторой степени запросы организации по наиболее результативному решению возникшей проблемы, такие, как фактор времени, целенаправленность,  полнота, конкретность, организационная четкость и др. [8, с.9].

У каждого из нас есть свое видение системы ценностей, имеющих для нас определенную важность, значимость. И эта признанная система ценностей предопределяет все последующие шаги человека, а также принимаемые им решения. Примером может являться ситуация в коллективе, когда один сотрудник работает над каким-либо проектом, а его коллега, обладающий информацией о том, как можно усовершенствовать данный проект, промолчит и не поделится с первым данными сведениями. Не обращая внимания на то, что оба работника в какой-то степени являются конкурентами, второй сотрудник, обладающий определенной системой ценностей, должен пересилить свои собственные страхи и перечеркнуть вражду и соперничество, чтобы передать ценную информацию и выручить своего коллегу. Другая сторона медали – это принятие решения о том, чтобы лишить должности работника, чьи компетенции не соответствуют его должностным обязанностям, т.е. плохо работающего сотрудника. Всеобщее равенство как бы подразумевает, что для более эффективной деятельности организации все сотрудники должны трудиться в ее благо, одинаково хорошо. Поэтому данное положение говорит о том, что следует сократить плохо работающего сотрудника в связи с тем, что он не способен дать организации ту же отдачу, что и остальной коллектив.

Кроме несоответствия между параметрами ценности, которые имеют для работников определенную важность, на эффективность принятия УР оказывает влияние среда их принятия. В ходе процесса принятия управленческого решения следует обязательно учитывать фактор риска. Но риск в данном аспекте не подразумевает опасность. Здесь риск больше указывает на степень определенности, т.е. уверенность, с которой можно сделать будущий прогноз ожидаемого результата, на основании которого менеджер должен сделать выбор в пользу одной из имеющихся альтернатив и осуществить принятие управленческого решения. На основании всего вышесказанного можно сделать вывод, что процесс принятия всевозможных управленческих решений происходит в различных условиях (обстоятельствах), имеющих отношение к риску. Данные обстоятельства делят на 3 группы: условия определенности, условия с установленной долей риска и условия неопределенности [18, с.179]. Рассмотрим каждое из представленных условий более детально.

1. Первое условие – определенность. Данное условие соответствует организационной ситуации, при которой человек, занимающий руководящую должность, определил для себя каждый из ожидаемых  результатов, который будет получен при том или ином выборе. Например, менеджер высшего звена способен дать оценку возможным затратам, установить их количественную величину, составить прогноз, в котором будут отражены будущие вероятные затраты на аренду помещений, затраты на материалы и оборудование, на заработную плату работникам, занятым основной деятельностью, трудоемкость, примерную себестоимость выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Процесс принятия немногих решений происходит в условиях определенности, так как внешние и внутренние условия имеют склонность к непостоянству и изменчивости. Плюс немаловажную роль здесь играет нехватка достоверной информации, необходимой для осуществления более точного решения. Но, не смотря на свою редкость из всех возможных УР, определенные решения все- таки встречаются [18, с.180].

2) Второе условие, оказывающее влияние на процесс принятия управленческого решения, - это риск. К рискованным решениям относятся, как правило, те, результаты которых не определены, но их вероятный исход известен. Под вероятностью понимается возможность или степень возникновения того или иного события. Степень возможности любого результата находится  в пределах от 0 до 1. Неизменное правило: суммарный итог всех возможных альтернативных решений проблемы обязательно должен быть равен единице. В условиях определенности, в отличие от риска, вырисовывается только одно возможное альтернативное решение. Наилучший способ установления вероятности какого-либо явления - это объективность. Вероятный исход является объективным, если он поддается статистическому анализу, и если его прогнозное значение возможно определить с помощью математических методов анализа [8, с.8].

При недоступности необходимой внешней информации руководство организации может дать указание своим подчиненным достать ее какими-либо путями, используя всевозможные методы исследования. Наилучший способ добычи необходимой информации – это анализ рынка. На практике все больше встречаются случаи, когда у организации нет достаточных данных о внешнем рынке для того, чтобы оценить вероятность альтернативы. В этой ситуации может помочь хорошо развитое интуитивное мышление менеджеров, их профессиональные знания и опыт. Обладая такими способностями, ЛПР без труда сможет определить вероятный исход принимаемого решения.

3) Следующее  немаловажное условие, способное  оказать влияние на качество  принимаемых УР – неопределенность. Под неопределенностью принимаемых  решений принято понимать ситуацию, когда у организации нет возможности  дать достоверную оценку будущим  результатам [18, с.181]. Обычно это ситуации, когда возникшие условия настолько  новы и неожиданны для организации, что не представляется возможным  собрать о них всю необходимую  информацию. Вследствие этого нельзя  предсказать возможные результаты  с определенной долей вероятности. Понятие неопределенности обычно  характеризует управленческие решения, принимаемые без промедления  и при резко изменяющихся окружающих  условиях. Чаще всего фактор неопределенности  встречается в социальной, культурной, политической и наукоемкой средах [18, с.16].

Если на предприятии случается ситуация, ранее не встречавшаяся в практике руководства или иных ЛПР, то руководитель может следовать двум путям решения данной проблемы [8, с.29]. Первый путь- это попытка получения дополнительной релевантной информации и повторный анализ ситуации. Обычно это позволяет снизить степень новизны возникшей проблемы и ослабить ее основные симптомы, т.е. упростить проблему. Для того, чтобы дать субъективную оценку или вероятность ожидаемому результату, просто дополнительной объективной информации недостаточно. Руководящему лицу необходимо объединить новые полученные сведения и результаты проведенного им анализа со своей интуицией, возможным профессиональным опытом, а также со способностью рассуждать и думать логически. И второй, наиболее распространенный вариант действий, - точное следование опыту прошлых лет, предположениям и интуитивному мышлению для создания примерного прогноза вероятных результатов [8, с.29].

Нужно всегда помнить, что любые решения на предприятии взаимосвязаны, так как принятие одного влияет на другие, вызывая необходимость в их принятии. Наиболее масштабные решения могут касаться интересов всей организации в целом.

Методы принятия управленческих решений.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Различают следующие методы принятия управленческих решений:

1. декомпозиция - представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;
2. диагностика - поиск в возникшей проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Данный метод используется при  ограниченных ресурсах;
3. экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются [18, с.168].;
4. метод Дельфи - экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности [18, с.167];
5. метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
6. метод линейного программирования [8, с.27];
7. имитационное моделирование [8, с.27];
8. метод теории вероятности;
9. метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности [8, с.27];
10. метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.[18, с.172].

2.3. Экономическое  обоснование  принятия управленческих  решений.

Любая коммерческая организация в процессе своей жизнедеятельности преследует одну единственную цель – получение прибыли. Но, не смотря на это, каждая организация по-своему расставляет приоритеты. Для кого-то важно получение прибыли, не нарушая систему норм и правил, установленных законом. А другим организациям не интересны данные «мелочи», им скорее важно заполучить максимальную долю прибыли, используя все возможные варианты действий, включая незаконные пути. Повысить объемы прибыли можно с помощью таких действий, на основании которых достигается увеличение объемов продаж, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, выход на новые рынки и увеличение доли старых, уже завоеванных рынков, создание положительного имиджа компании.