Корпоративная культура на предприятии

Таким образом, подходы  к изучению корпоративной культуры достаточно различаются. Соответственно, различаются и ее определения. Существует, по меньшей мере, несколько десятков определений этого понятия, в которых встречаются термины, общие для всех. Современные исследователи, как правило, отождествляют корпоративную культуру с совокупностью норм, ценностей и идеалов.

1.2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

Существуют традиции и обычаи в организации, стиль  работы и имидж во многом формируются  на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования корпоративной культуры — философии основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры.

Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать  идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная организационная культура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

В основе корпоративной  культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой  эта организация, почему она функционирует  именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчикам берет она на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими.

Определение целей организации  — важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Этот нравственный выбор во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь. Основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации.

Основатели организации  обычно имеют общее представление  о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, то есть методов исправления допущенных ошибок) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения; система поощрений и наказаний; и так далее) [17, с. 113].

Основываясь на своем  личном жизненном опыте, своем представлении  о роли и месте данной организации  в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента, основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.

Можно выделить следующие  пять первичных механизмов:

• выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
• критерии распределения поощрений и вознаграждений;
• намеренное создание образцов для подражания;
• стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
• критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. [17, с. 114]

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

Выделение объектов внимания оценки и контроля руководителя. Здесь  имеется ввиду все, что постоянно  находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода.

Критерии распределения  поощрений и вознаграждений. Члены  любой организации из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется ввиду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом подражания и может лучше, чем какие — то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.

Стратегии разрешения критических  ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы в  процессе формирования корпоративной  культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них учатся.

Критерии отбора при  приеме на работу, повышении в должности  и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Например, в Action Company все кандидаты, успешно прошедшие собеседование были умны, сообразительны, уверены в себе, напористы и обладали умением четко формулировать свои мысли. На собеседовании их предупредили, что от них ждут умения выживать в обстановке минимальной поддержки руководства [17, с. 114].

Вторичные механизмы  передачи корпоративной культуры. Менее  мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

• композиция и структура компании;
• системы и принципы деятельности организации;
• дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
• истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;
• официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. [17, с. 115]

Вторичные механизмы  способствуют формированию организационной  идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено  ранее.

Композиция и структура  компании. Основатели организации часто  убеждены в то, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля.

Другие считают, что  сила организации в ее людях, поэтому они и создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

Системы и принципы деятельности организации. Сама заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают деятельность организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом.

Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедуют организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами создает впечатление о корпоративной культуре, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

Обладающие четкой философией и стилем управления руководители всегда стремятся воплотить их во всех внешних проявлениях своей корпоративной культуры. Например, Action Company, одной из корпоративных ценностей которой является свободное общение, имеет свободное помещение с невысокими перегородками, за которыми не видно лишь тех, кто сидит. В каждом рабочем помещении созданы все условия для совместных чаепитий. Таким образом весь дизайн внутреннего пространства организации подчеркивает такие корпоративные ценности, как равенство важность общения и человеческих взаимоотношений [17, с. 116].

Истории, рассказы, легенды  и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако эта форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные « байки».

Официальные заявления  и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Еще один из методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы, декларации, уставы.

Формируя корпоративную  культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

В решении задачи поддержания  сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация)

Отбор персонала. Отбор  персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей. Обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора кандидаты  получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Тем самым отбор, с  одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ключевые ценности.

Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые  на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель создает  корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.

Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы); концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера) [17, с. 117].

Чтобы действия руководства  способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.