Корпоративная культура на предприятии

Организация заработной платы на предприятии регламентируется «Положением об оплате труда ЗАО «Иркутскэнергоремонт»

Для оценки типа корпоративной  культуры ЗАО «Иркутскэнергоремонт» была использована методика Ч. Хэнди (см. прил. 1). В результате оценки был сделан вывод, что для ЗАО «Иркутскэнергоремонт» характерна культура роли.

ЗАО «Иркутскэнергоремонт» функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему  ролевая культура ЗАО «Иркутскэнергоремонт» дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.

 

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Проблемы управления корпоративной культурой

Учитывая специфику деятельности ЗАО «Иркутскэнергоремонт», основной задачей корпоративной культуры является решение проблемы скорейшего вовлечения каждого принятого работника в систему стабильной и ритмичной работы на предприятии. Значительные сроки производственной адаптации работника (до 3-5 месяцев в зависимости от профессии и специальности рабочего) требуют от руководства предприятия серьезно отнестись к решению проблем адаптации в рамках реализации единой кадровой политики ЗАО «Иркутскэнергоремонт». Из-за больших сроков адаптации работников линейные руководители вынуждены рисковать, принимая на работу на основное и вспомогательное производство плохо адаптированных рабочих и специалистов, поручать им решение срочных и регламентных работ иногда без права доступа к выполнению определенных категорий работ.

Средний стаж работы в ЗАО «Иркутскэнергоремонт» по состоянию на 2011 г. составляет 7,2 года, производственного персонала — 6,4 года.

Предприятию приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Около 5-6% ежегодно принятых на предприятие работников в течение 1-го года работы увольняются по собственному желанию. Наибольший удельный вес увольняющихся составляют рабочие до 30 лет с небольшим стажем работы. Причиной является неудовлетворенность условиями труда, высоким уровнем требований, повышенной ответственностью, значительным количеством внеурочной работы, малым набором социальных льгот. Поэтому компания заинтересована том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев, так как это приводит к дополнительным затратам.

Отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации сотрудников влечет за собой низкую приспособляемость сотрудников к коллективу, появление напряжения в отношениях, наконец, уход или увольнение по его инициативе или инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом падает.

На данном предприятии вопросами  адаптации занимаются работники  из разных подразделений: инспектор отдела кадров, инженер по охране труда, линейные руководители и коллеги по работе. Введение в организацию осуществляется инспектором отдела кадров и содержит общее представление об организации. Затем непосредственный руководитель знакомит новичка с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. Контроль процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. На данном предприятии институт наставничества отсутствует, хотя наставничество относится к эффективным методам адаптации: с одной стороны, оно облегчает процесс для новых сотрудников адаптации, а с другой является фактором мотивации для самих наставников. Оценка уровня подготовленности нового работника не производится, хотя она необходима для разработки более эффективной программы адаптации. Сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации не осуществляется. Проблемы текучести на предприятии обсуждаются только на производственных совещаниях.

Социально-экономические  факторы формирования корпоративной культуры отражают удовлетворенность персонала определенными аспектами работы и условиями труда в организации — уровень заработной платы, социальная защищенность, профессиональное развитие, взаимоотношения в трудовом коллективе. Анализ итогов исследования, основанного на опросе 20 сотрудников ЗАО «Иркутскэнергоремонт», позволил сделать следующие выводы (см. прил. 2):

Так, на вопрос о причинах смены работы 34,4% респондентов ответили, что, не задумываясь, поменяют место  работы если им предложат более высокую заработную плату, 29,7% опрошенных потенциальной причиной сменой работы видят более хорошие отношения с руководством новой организации, при этом лишь 3,9% процента ответили, что при любых условиях не намерены менять данное место работы (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Возможные причины увольнения сотрудников ЗАО «Иркутскэнергоремонт»

 

Вопрос оплаты труда  в ЗАО «Иркутскэнергоремонт»  актуален. Средняя заработная плата  в 2011 г. составила 21 434,7 руб., что нижнее среднего уровня оплаты труда по г. Иркутску за тот же период.

Большинство работников (61%) считают, что не полностью реализуют свои способности и профессиональный потенциал, 57% респондентов считает, что руководство недооценивает результаты их работы. При этом, большей части работников (64%) приходится выполнять работу, не входящую в их должностные обязанности.

Рис. 3.2. Мотивы к труду сотрудников ЗАО «Иркутскэнергоремонт»

 

Основным мотивом к  труду именно в этой организации  у работников являются мнение о высоком профессионализме своих коллег (32,8%) и добрые взаимоотношения с коллегами (24,8%). При этом, лишь 5,5% опрошенных видят основным мотивом к труду профессионализм своих руководителей и 6,5% респондентов отмечают хорошее отношение к сотрудникам со стороны руководства (см. рис. 2.5). 34% респондентов готовы на долгосрочное сотрудничество с данной организацией при условии улучшения существующих условий труда.

Во-вторых, опираясь на методику определения эффективного лидера М. Джозефсона (см. прил. 3), был сделан вывод, что руководство ЗАО «Иркутскэнергоремонт» способно генерировать доверие среди своих работников — персонал доверяет своему руководителю.

 

Рис. 3.3. Оценка руководителя по методике М. Джозефсона

 

Так, по методике Джозефсона, оптимальными условиями для формирования эффективной корпоративной культуры является такое состояние морального настроя работников, когда они доверяют своему руководителю, уважают его, считают справедливым, ответственным и законопослушным. По данным опроса 64% респондентов уважают свое руководство, 51% — считают справедливым, а 61% — отмечают высокую степень его «гражданственности» (законопослушность, благотворительность) (см. рис. 3.3). При этом, практически, половина ответили, что для них руководитель является примером для подражания (48%). Характерно, что, руководство склонно игнорировать мнение трудового коллектива (54% опрошенных).

На вопрос о стиле  руководства 32% работников оценили  стиль управления своего руководителя как демократический, 57% — как директивный, 11% — как попустительский.

Показательно, что большинство работников в ЗАО «Иркутскэнергоремонт» чувствуют себя социально защищенными, и могут предположить свое будущее в рамках данных компаний на ближайшую перспективу. 67% опрошенных ответили, что социальная защищенность на данном месте работы значительно выше, чем на других предприятиях подобного профиля, а 14% респондентов затруднились ответить.

3.2. Пути развития  корпоративной культуры на предприятии

Процесс реализации положений корпоративной политики осуществляется посредством целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления, на волю людей, под которой понимается регулирующий фактор сознания, выражающийся в способности человека совершать целенаправленные действия. Содержание метода управления дает ответ на вопрос о том, как, каким способом наиболее рационально можно достичь декларируемых корпоративных целей, осуществить формирование социально-психологического климата коллектива.

Для создания эффективной  корпоративной культуры, которая  характеризуется высокой лояльностью работников по отношению к предприятию, открытостью новым идеям, высокой адаптивностью, гибкой структурой, стремлением работников к совершенствованию профессионального уровня, горизонтальной системой управления и эффективной коммуникацией, были предложены следующие шаги:

1. создание сплоченного рабочего коллектива (создание четкого ритуала и разработка системы критериев для приема на работу новых сотрудников, совместное создания общих традиций, обрядов, церемоний и следование им, совместное создание материального воплощения корпоративной культуры предприятия);
2. создание эффективной системы внутренней коммуникации, служащей проводником корпоративной культуры предприятия;
3. создание оптимальной системы совершенствования профессионального уровня рабо<span class="dash041e_043