Корпоративная культура на предприятии

Чтобы у сотрудников  выработалось правильное представление  о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок-последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение или недовольство.

Корпоративная культура передается через ответную реакцию  менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей  «поступок- последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

Культурная адаптация  и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Процесс вступления новых  работников в организацию — самая  критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички. Которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, что впоследствии приводит к увольнению. Организация продолжает процесс социализации своих сотрудников, хотя и не так явно интенсивно, хотя и не так явно и интенсивно, на протяжении всей их работы в компании, что способствует поддержанию и укреплению ее корпоративной культуры.

Социализация проходит несколько ступеней.

На предварительной  стадии (до фактического поступления  на работу в организацию) новичок получает представление об организации, чтобы прийти в нее с установившимся набором ценностей, отношений и ожиданий. Частично роль предварительной стадии социализации берут на себя бизнес школы, которые дают своим студентам представление о том, какие взаимоотношения и поведенческие нормы приняты в деловом мире. Кандидат получает представление об организации в целом, а также о типе сотрудников, что составляет основу организации [28, с. 63].

На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы в фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями. Если его ожидания более или менее оправдались, эта стадия просто подтверждает полученные ранее представления.

Если ожидания и реальность расходятся, новый работник проходит через этап социализации, который вытеснит предыдущие представления и заменит их новыми в соответствии с принятыми в организации. В крайнем случае новичок будет полностью разочарован и уволится. Тщательно разработанный процесс отбора сотрудников обычно не допускает этого.

На стадии « метаморфозы» работник должен разрешить любые  проблемы, возникшие на предыдущих стадиях. Когда новые сотрудники чувствуют себя легко и комфортно на новой работе в новой организации, то можно считать, что процесс метаморфозы завершился. Ночки усвоили все нормы организационной и групповой культуры, уверены в себе и понимают, что обладают необходимой компетенцией для выполнения работы. Они чувствуют, что коллеги их приняли и относятся к ним с доверием и уважением. Они понимают всю структуру организации, правила, процедуры и принятые в организации практики. Они знают, по каким критериям оценивается их работа.

Аккультурация — это  процесс приобщения к культуре и  климату, которые присущи данной организации и рабочему окружению нового сотрудника. Аккультурация происходит всякий раз, когда человек оказывается в незнакомом окружении, особенно в новых рабочих условиях или когда он входит в новую роль, особенно профессиональную, например при переезде в другой город, переходе на работу в другую организацию или на новую должность в своей организации. При этом ему необходимо овладеть основными навыками новой работы, построить взаимоотношения с коллегами, осознать нормы и ценности соответствующей группы [28, с. 64].

Исследователи процесса аккультурации отмечают, что входящие в организацию новички испытывают потребность в снижении естественно возникающего чувства неуверенности, в возможности хоть как-то предвидеть будущее, а также в относительном контроле над ситуацией в новом окружении. Первым шагом в процессе аккультурации является представление о том, как корпоративная культура служит членам организации. Стать частью группы означает признать существующие в ней нормы.

 

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ ЗАО «ИРКУТСКЭНЕРГОРЕМОНТ»

2.1. Общая характеристика организации

ЗАО «Иркутскэнергоремонт» образовано как самостоятельное юридическое лицо 2 августа 2002 года на базе ПРФ «Иркутскэнергоремонт» — филиала ОАО «Иркутскэнерго».

Основными видами деятельности ЗАО «Иркутскэнергоремонт» являются:

1. Монтаж, ремонт, реконструкция и наладка основного энергетического оборудования, технических устройств опасных производственных объектов, применяемых в системе Госгортехнадзора России, и передаточных устройств предприятий энергетики.
2. Изготовление оборудования и запасных частей технических устройств опасных производственных объектов, применяемых в системе Госгортехнадзора России, а также для иных промышленных предприятий.
3. Монтаж, ремонт и реконструкция электротехнического оборудования.
4. Монтаж, ремонт, реконструкция и наладка средств КИПиА, выполнение метрологических работ по их калибровке и поверке.
5. Контроль металла и сварных соединений неразрушающими методами.
6. Диагностирование технических устройств, применяемых в системе Госгортехнадзора России на опасных производственных объектах.
7. Разработка и внедрение технологий ремонта, направленных на продление срока службы оборудования.
8. Вибродиагностика и виброналадка вращающихся механизмов, в т.ч. паровых и гидравлических турбин и генераторов.
9. Проектирование технологических установок, зданий и сооружений, систем отопления, вентиляции, электро-, тепло- и водоснабжения.
10. Конструирование отдельных элементов и деталей оборудования энергетических и других производственных объектов.
11. Конструирование и изготовление средств малой механизации и технологической ремонтной оснастки.
12. Перевозка грузов на коммерческой основе.

Основной задачей ЗАО «Иркутскэнергоремонт» является выполнение обязательных объемов работ для филиалов ОАО «Иркутскэнерго» с высоким качеством и постепенным снижением стоимости выполняемых работ.

Постоянное увеличение доли услуг, оказываемых сторонним  заказчикам, также является одной  из важнейших задач предприятия. Это позволит получить дополнительный объем прибыли.

Важным фактором, влияющим на корпоративную культуру, является тип организационной структуры предприятия. Организационная структура ЗАО «Иркутскэнергоремонт» управления носит линейно-функциональный характер. За генеральным директором закреплены: выбор основного направления деятельности предприятия с учетом внешних и внутренних факторов работы, организация планирования; прогнозирование работы компании на определенный отрезок времени; предвидение будущих результатов деятельности предприятия, эффективность ее работы; ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения; реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями.

 

Рис. 2.1. Организационная структура компании ЗАО «Иркутскэнергоремонт»

 

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Учитывая размеры предприятия и численность персонала, данную структуру можно признать достаточно эффективной и отвечающей требованиям системы управления ЗАО «Иркутскэнергоремонт».

2.2. Элементы построения и управления корпоративной культурой

Корпоративная культура является важнейшим инструментом управления кадровым потенциалом организации. Экономическая действительность диктует такие условия, когда кадровый потенциал предприятия руководители вынуждены рассматривать как фактор, без которого невозможно обеспечить конкурентоспособность ни продукции, ни предприятия в целом. Известно, что чем выше кадровый потенциал промышленного предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятого персонала, тем более сложные задачи могут решаться коллективом. Кадровый потенциал предприятия не является постоянной величиной. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (например, состав и структура персонала), но и под воздействием элементов корпоративной культуры [31, с. 347].

Таким образом, кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием и объектом воздействия элементов корпоративной культуры. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне организации, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника, т.е. от качества и эффективности реализации кадровой политики предприятия.

Таблица 2.1

Динамика и структура персонала  ЗАО «Иркутскэнергоремонт»

 

Категории персонала	Численность, чел.		Структура, %		Темп роста, %
	2010 г.	2011 г.	2010 г.	2011 г.
Руководители	190	173	13,58	12,55	91,05
Специалисты	81	78	5,79	5,66	96,30
Служащие	9	10	0,64	0,73	111,11
Рабочие	1 119	1 117	79,99	81,06	99,82
Всего	1 399	1 378	100,00	100,00	98,50

 

 

На 01.01.11 г. численность персонала предприятия составляла 1 378 человек. Структура персонала за отчетный период не понесла значительных изменений. Из таблицы 2.3 видно, что большая доля работающих в обществе приходится на рабочих — 81,06%.

Анализ изменений, произошедших в течение 2011 года в составе персонала ЗАО «Иркутскэнергоремонт» по возрасту приведен ниже в виде диаграмм:

2010 г.	2011 г.

Рис. 2.2. Возрастная структура персонала ЗАО «Иркутскэнергоремонт»

 

Как видно из рис. 2.2, в течение отчетного периода изменение численности персонала по возрасту было не значительным. Как и прежде, доля работников в возрасте до 50 лет составляет подавляющее большинство. Доля же работников пенсионного возраста увеличилась и составляет — 7,5 %.

Численность персонала ЗАО «Иркутскэнергоремонт» в течение 2011 года претерпела незначительные изменения. По состоянию на 31.12.2011 г. численность персонала предприятия составляла 1378 человека. За отчетный период было уволено 253 человека, из них 65,6% приходится на уволившихся по собственному желанию.

Основу любой организационной  культуры составляют ценности и нормы  поведения, поддерживающие воспроизводство  господствующих ценностей организации.