Методы антикризисного управления предприятием

       Любую  ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

      Исследования, проведенные  на российских предприятиях, находящихся  в кризисной ситуации, обнаружили  комплекс причин, из-за которых  предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на 2 группы:

- внешние причины, которые не  зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

- внутренние причины кризиса, которые  возникли в результате деятельности  самого предприятия.

Рассмотрим таблицу  1.                         

                                                                                                      Таблица  1                                                                            

                          Внешние факторы кризисного развития

Факторы	Проявление кризисных факторов	Возможные последствия
1	2	3
Состояние  национальной экономики	Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента.	Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек.
Политические факторы	Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т.д.	Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны.

 

 

Продолжение таблицы  1

1	2	3
Правовые факторы	Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; Неразвитость законодательной базы.	Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; Трудности выхода на внешний рынок.
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры.	Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция.
Технологические факторы	Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень	Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий.

 

 

Продолжение таблицы 1

1	2	3
Взаимоотношения с покупателями и поставщиками	Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья, продукции.	Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции

 

  Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла.

При высокой оборачиваемости средств причины кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов  готовой продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара [5, c. 184].

     На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении. В связи с этим можно утверждать, что стратегия и процесс ее разработки имеет главенствующее значение  на пути вывода предприятия из кризисной ситуации.

     Проведя тщательный  анализ внешней и внутренней  среды бизнеса, выделяют те компоненты, которые действительно имеют  значение для  организации, проводится  сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке  стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.   

Наряду с анализом внешней и внутренней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Обладая информацией такого рода и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, можно разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений [5, c. 186].

 Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать  свое внимание на следующих  пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

       Сначала нужно попытаться определить  место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

    2. Сила и слабость, возможности  и угрозы для предприятия.

       Самый удобный  и опробированный способ оценки  стратегического положения компании  – SWOT-анализ.

   3. Конкурентоспособность цен  и издержек предприятия.

       Должно быть  известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

   4.Оценка прочности конкурентной  позиции предприятия.

       Прочность позиции  предприятия по отношению к  основным конкурентам оценивается  по таким важным показателям, как качество товара, финансовое  положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и глее сильна, и по отношению к какому конкуренту.

    5. Выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в таблице 2:

 

Таблица  2

Элементы анализа предприятия

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

1) доля на рынке  2) объем продаж уменьшается  увеличивается  3) размер прибыли  4) доходность акций 5) другое

2. Внутренние сильные и слабые  стороны, внешние угрозы и возможности

3.Конкурентные перемены 1) качество/характеристики товара 2) репутация/имидж 3) производственные возможности 4) технологические навыки 5) сбытовая сеть 6) маркетинг 7) финансовое положение 8)издержки по сравнению  с конкурентами 9) другое                        4. Выводы о положении предприятия  по сравнению с       конкурентами

5.Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены  предприятием

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            

    Без четкой формулировки  проблем, вызвавших кризис на  предприятии, без их осознания  нельзя приступить к разработке  антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся  небольшие изменения, либо стратегия  полностью пересматривается и  разрабатывается новая [5, c. 188].

      Следующим, не менее  важным этапом стратегического  антикризисного планирования является  корректировка миссии и системы  целей. На основе информации, полученной  в результате проведения стратегического  анализа, необходимо сделать вывод, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания, может быть весома стимулом для изменения стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

               -способы выхода на рынок;

-технологии, которые будет использовать  предприятие;

               -политика роста и финансирования.

  Далее следует процесс корректировки  в системе целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса).

Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

      -собственников предприятия;

      -сотрудников предприятия;

      -покупателей;

      -деловых партнеров;

      -общество в целом.

   Цели являются начальным  пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда. В любой организации имеется несколько уровней целей.

   Цели более высокого уровня  ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации [5, с.190]. 

     Процесс разработки  антикризисной стратегии заканчивается  формулированием методов стратегического  анализа, а также планирования  стратегических альтернатив выхода  предприятия из экономического  кризиса и осуществлением выбора  стратегии. Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

     Тактические (оперативные) мероприятия по выходу их кризиса, которые предшествуют реализации  выборной антикризисной стратегии  состоят в следующем: сокращение  расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д. [4, с.14].

      Стратегическое и  оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве  от другого невозможно. Тактическое  планирование должно осуществляться  в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений. 

      Непосредственно  реализация антикризисной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

              - окончательное уяснение выработанной  антикризисной                 стратегией и целей, их соответствие  друг к другу;

             -  более широкое доведение  идей новой стратегии и целей до сотрудников;

             - приведение ресурсов в соответствие  с реализуемой антикризисной  стратегией;

            -    принятие решения по  поводу организационной структуры.

      При реализации  новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения [5, с.193].