Министерство образования Российской Федерации 

Нижегородский государственный  университет им. Н.И. Лобачевского 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

      по теме

      «Методы принятия решений» 
 
 
 

                                                                  Курсовая работа защищена с                                                                                                                                                 оценкой «______________»

«_____ » «_______ »2009г. 
 
 

                                           Студент группы 723(2)    Е.С.Карпишена

                                        Преподаватель                  Л.А. Мосина 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        г. Нижний Новгород 

      2009          

Оглавление

Введение

В кабинетах  многих менеджеров висят плакаты  со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления. И каждая из них неразрывно связана с принятием решений.

Современные менеджеры высшего звена в  своем большинстве убеждены в  том, что принимать решения они, безусловно, умеют. Иначе их компании не достигли бы успеха. Это, разумеется, верно. Оговорюсь сразу, что большинство решений, принимаемых менеджерами, или очевидны, или могут быть приняты без мудреных методов на основании опыта и интуиции. Но иногда возникают ситуации, когда, во-первых, вариантов решений несколько и, во-вторых, каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. Иначе говоря - выбор не очевиден. В таких случаях, как правило, появляется необходимость проконсультироваться со специалистами. Параллельно идут звонки знакомым, имеющим опыт решения возникших проблем, беседы с авторитетными людьми и т.д. Если мнения и рекомендации явно говорят в пользу одного из вариантов решения, то есть все основания его выбрать. Но так бывает редко. Сложная ситуация потому и сложна, что порождает противоположные оценки и разноголосицу мнений. Как же поступать? Вот для этого и существуют различные методы принятия решений.

Заметим сразу, что методы поддержки принятия решений не подменяют лицо принимающее решение, (как думают некоторые). Заменить человека здесь невозможно. Эти методы помогают подготовить всю необходимую для принятия решения информацию (включая экспертные оценки) таким образом, чтобы помочь максимально точно разобраться в ситуации и принять наиболее обоснованное решение.

глава 1. Мифы и реальности использования научных методов принятия решений в бизнесе

1.1 Миф 1. "Руководители и управленческий аппарат и так выбирают наилучшие варианты из всех возможных в каждой ситуации".

Возникает естественный вопрос: насколько успешны  люди в принятии решений? Нужна ли им какая-то специальная помощь, кроме сбора информации?

Голландские ученые провели в 1984 году изучение 235 внешнеполитических решений, принятых правительством Нидерландов в период с 1900 по 1955 год. Они имели достаточную  источниковую базу, так как по закону Нидерландов все материалы - протоколы заседаний кабинета министров, служебные записки и т.д. становятся открытыми через 25 лет. Оказалось, что для большинства решений характерен упрощающий подход, ведущий к исключению части важных факторов, не учитывающий неопределенность и т.д. Можно сказать, что анализ показал стремление руководителей резко упрощать сложные ситуации и принимать решения, пользуясь простыми правилами. И именно в этот период имели место существенные неудачи во внешней политике Нидерландов (в частности, была проиграна война в Индонезии).

Докладывая  свои результаты на международной конференции, голландские ученые подчеркнули, что  они не считают свое правительство  примером выдающейся глупости. По их мнению, подобное исследование в других странах дало бы похожие результаты.

Если  обратиться к российским государственным  решениям, то можно найти немало бесспорных случаев, когда они признавались неудачными и отменялись самим же правительством (или с его согласия) вскоре после принятия. Приведем лишь два примера: решение о приватизации жилья в Москве и решение о дополнительном налоге на водку в 1994 году.

1.2 Миф 2. "Принятие важных экономических или политических решений осуществляется совершенно по иному, чем решения другого уровня".

При анализе путей решения различных по своей природе проблем встречаются одни и те же этапы: сбор информации, выделение основных факторов, поиск альтернативных вариантов, их сравнение, оценка последствий и так далее.

Исследования, проведенные психологами, показали удивительно одинаковые черты человеческого поведения в самых разных задачах. При принятии важных решений разного типа - деловых (судьи, брокеры, врачи и т.д.) или личных (игра в казино, игра на ипподроме, картежная игра) - люди бывают непоследовательны, противоречивы, что и приводит к ошибкам. Одинаковость поведения определяется наличием единой для всех людей системы переработки информации. В частности, имеет значение ограниченность кратковременной (или рабочей) памяти человека, в которой осуществляется принятие решений, что вынуждает людей группировать информацию, обобщать факты, учитывать ограниченное количество факторов, использовать специальные приемы, которые получили название эвристик. Все это накладывает существенный отпечаток на любой процесс принятия решений.

Влияет  на выбор человека также и форма  поставленного вопроса. Приведем лишь один пример, получивший название "Дилемма  генерала". Группе людей предстояло решить следующую задачу. Генерал  должен вывести воинское подразделение, насчитывающее 600 человек, из вражеского окружения по одной из двух дорог. Известно, что при выборе первой дороги 200 человек будут спасены. При выборе второй дороги имеется вероятность равная 1:3, что все 600 человек будут спасены, и вероятность 2:3, что все они погибнут. Большинство выбрало первую дорогу. Через некоторое время перед той же группой людей ставилась та же задача, но со следующими условиями: при выборе первой дороги погибнут 400 человек, при выборе второй - есть вероятность 1:3, что никто не погибнет, и вероятность 2:3, что погибнет 600 человек. Большинство предпочло вторую дорогу.

Совершенно  очевидно, что задача одна и та же, но сформирована в первом случае на языке "приобретений", а во втором - на языке "потерь". Известен психологический  факт разного поведения человека по отношению к риску для задач с выгодами и потерями. Другой результат исследований показывает: при сравнении двух вариантов решений, описываемых многими критериями, вероятность ошибок возрастает с увеличением количества критериев. Идентичность поведения человека в различных по содержанию задачах принятия решений подает надежду, что аналитические средства и методы принятия решений могут также быть полезны для широкого круга задач.

1.3 Миф 3. "В принятии решений самое главное - удача. Научный анализ вряд ли добавит что-то существенное".

Вполне  понятна причина возникновения  этого мифа у практиков организационного управления. При появлении новых  целей, новых организаций, новых  людей в верхних эшелонах управления в процедуры принятия решений  вносится элемент случайности. Если руководитель опирается лишь на свое понимание проблемы, свою интуицию и пренебрегает систематическим анализом, то случайные факторы (телефонный звонок, тенденциозное сообщение и т.д.) сильно влияют на принятие решений.

Конечно, принятие решений всегда будет нести в себе субъективный элемент, отпечаток личности ЛПР. Но оно должно опираться на определенную стратегию, на продуманный и выверенный план действий. А создание такой стратегии сводится к большой, трудной и постоянной работе, где объективное сплетается с субъективным и роль систематического анализа становится весьма существенной.

Часто практики склонны переоценивать  конкретные особенности каждой решаемой проблемы. Недостаточная методологическая подготовка мешает им увидеть, что работа руководителя состоит в выдвижении и проверке гипотез, в анализе  и сравнении альтернативных вариантов решений.

Следует привести мнение человека, написавшего  интересную книгу о подготовке и  принятии решений в американском аппарате управления: "Иногда политическое решение, принятое вот так, на основе только одной интуиции, может оказаться  правильным. Тем не менее, такой порядок решения важнейших политических вопросов таит в себе большую опасность."

1.4 Миф 4. "Систематический сбор и анализ ситуации требует больших усилий, средств, но мало что дает".

Одним из самых трудных этапов подготовки и принятия решений является правильное понимание проблемы. Для этой цели собирается и анализируется вся относящаяся к делу информация. Кроме компьютерных банков данных, где информация просто запасается по определенным формам, используются методы контент-анализа документов. В последние годы все более широкое применение находит теория аргументов, когда с помощью компьютера собираются от экспертов и анализируются аргументы "за" и "против". Эта работа постоянно осуществляется аналитической группой, задачей которой и является сбор и анализ информации.

Представим  себе аналитическую группу, занимающуюся проблемой продовольствия в России. (Мне ничего не известно о существовании  такой группы, так что пример чисто  гипотетический.) Эта группа должна прежде всего иметь банк данных по проблеме: все статьи в экономических журналах, объективные сведения об урожае и ценах. Информация должна изучаться с позиций каждой из активных групп, заинтересованных в решении продовольственной проблемы: Правительство, Дума, Министерство сельского хозяйства, руководители коллективных хозяйств, фермеры, потребители (население). Постоянный анализ поступающей информации способен многое прояснить в их истинных позициях.

Но сбор информации, даже хорошо структурированной, это далеко не все. Многие явления  настолько сложны и взаимосвязаны, что крайне редко встречаются эксперты, понимающие их в целом. Обычно эксперт хорошо знает определенные вопросы, определенные стороны. Задача аналитика-консультанта: по частям построить целое, по кусочкам сложить целостную картину. В беседах с экспертами заполняются анкеты, выявляются трудные вопросы, определяется разброс мнений. Строится сценарий ситуации и ее возможного развития. Имеется большой опыт построения таких сценариев. Различают сценарии современной ситуации, сценарии будущего, которые в свою очередь могут быть тенденциозными (когда в будущем одна из тенденций берет верх), наиболее вероятными, а также желательными для разных активных групп.

Обратимся к нашему примеру (продовольствие). Что будет, если ввозимые в страну зарубежные продукты по цене приблизятся к собственным или даже станут дешевле? Это - огромная серьезная тема для тенденциозного сценария, в котором определялись бы последствия для разных активных групп. Вообще говоря, сценарии позволяют поставить вопросы типа "А что, если...?", ответы на которые могут быть крайне полезны. И хотя сбор всей информации ведется постоянно, предусматривается возможность ее концентрации около определенных альтернатив. То есть, уже на этапе сбора информации аналитикам даются как предварительные несколько возможных вариантов решений проблемы (но не все). Например, в нашем случае им могут быть предложены такие предварительные варианты, как: особая поддержка фермеров, введение продажи земли и т.д. Цель аналитической группы - накопить и систематизировать информацию о вариантах решения проблемы с точки зрения активных групп. Наряду с этим, одной из основных целей этапа сбора информации является поиск и систематизация различных вариантов решения проблемы, поиск альтернатив и их оценка с помощью экспертов (с позиций различных активных групп).

1.5 Миф 5. "Компьютеры нужны лишь для сбора информации. Они не могут помочь руководителю при принятии решений".

Современные средства анализа вариантов и  подготовки решений нацелены на то, чтобы сделать интуицию руководителя просвещенной и обоснованной. Это меняет многое и, главное, исключает грубые ошибки. Естественно, компьютер не может вывести правильное решение, как выводит теоремы, но он способен подсказать, при каких условиях возможны нежелательные последствия.

Современным средством подготовки решений являются системы поддержки принятия решений. Компьютер не обязательно должен стоять рядом с руководителем  или аналитиком, но компьютер помогает аналитику сформулировать правильные вопросы. Следует специально подчеркнуть, что существуют программы, не только обеспечивающие общение с компьютером на привычном языке, но и создающие подлинный диалог с квалифицированным пользователем.

Литература  по сравнению вариантов решений  и выбору наилучшего обширна, написаны монографии. Проводятся международные и национальные конференции, работают различные научные школы. Не вдаваясь в сложные технические проблемы, я хотел бы высказать мнение, что современные методы принятия решений должны быть психологически и математически обоснованы, понятны и удобны для пользователя.