Методы  принятия решений являются лишь одной  из составляющих системы поддержки  принятия решений. В нее входят также  структурированная информация о  проблеме, описания позиций отдельных  групп, их критерии, набор известных вариантов решений с оценками, результаты работ по сценариям. Все это должно действовать как четко слаженный оркестр, а роль дирижера играет аналитик-консультант. Он представляет руководителю общую картину, предлагает частичные решения, исключает часть вариантов, проводит анализ остальных - и так - до выработки предварительного решения. Затем с помощью экспертов производится оценка его последствий, то есть строится еще один сценарий.

Интересным  аналитическим средством выработки  решений являются так называемые конференции по принятию решений. Их идея заключается в следующем. Консультант, приглашенный руководителем, предварительно изучает проблему, беседует с каждым из членов руководящей группы, ответственной за ее решения. Затем эта группа, оторвавшись от текущей работы на 2-3 дня, при участии консультанта обсуждает проблему, предлагает и оценивает варианты ее решения, ищет наилучший из них. Такой подход требует очень высокой профессиональной подготовки аналитика-консультанта. Сейчас такие конференции проводятся только в Англии и США. Темы таких конференций - стратегия частных фирм - редко освещаются в печати или подаются в самом общем виде.

1.6 Миф 6. "Для современного руководителя самое главное - создать аналитические группы. Они подготовят и подадут ему наилучшие варианты решений".

Если  этап сбора и анализа информации может осуществляться самой аналитической  группой, то этап сравнения и выбор  варианта решения требует участия лица, принимающего решение. Например, стратегическое решение проблемы продовольствия (выбор осмысленного пути скорейшего решения этой проблемы) невозможен без участия руководителей государства.

Конечно, в государственных и частных структурах главное лицо, принимающее решение всегда перегружено и связано многими обязательствами. Однако позиция "подготовьте решение и принесите его мне" - чаще всего приводит к печальным последствиям: к утрате контроля за событиями, к совокупности частных, противоречивых решений, не связанных общей стратегией. Отметим самое важное. Принятие стратегических решений всегда связано с преодолением неопределенности, всегда имеет субъективный, личностный характер. Иначе говоря, можно оценить последствия принимаемых решений, но точно предугадать будущее невозможно. Необходимо, чтобы интуиция руководителя многократно усиливалась чувством личной ответственности за принятое решение ("мне платить за разбитые горшки!").

1.7 Миф 7. "Варианты решения проблемы чаще всего очевидны. Надо лишь выбрать один из них".

Довольно  редко один из очевидных вариантов  становится лучшим способом решения  проблемы. Чаще всего каждый имеет  свои недостатки и трудно ожидать  согласия основных активных групп по поводу какого-либо из них. В этих условиях наиболее плодотворным считается творческий поиск нового варианта.

В литературе по анализу принятия решений все  чаще предлагаются способы изобретения  вариантов, которые были бы лучше  имеющихся и устраивали бы все  активные группы. Конечно, это не всегда возможно. Но поиск новых идей нередко становится основным при решении сложных вопросов. Стратегические проблемы требуют творческого подхода. На этом этапе также может помочь система поддержки принятия решений. Есть системы, которые позволяют выявлять неудовлетворительные оценки существующих альтернатив, предпочтительные направления их улучшения. По этим направлениям дальше могут работать группы экспертов, могут объявляться конкурсы идей и так далее. Компьютер не может изобрести новый вариант решения проблемы, но он может помочь найти хорошую идею, а это уже немало.

1.8 Миф 8. "Принятию решений невозможно научиться. Общеобразовательные курсы лекций ничего не дают".

Чтобы успешно принимать сложные решения, руководитель должен обладать многими  знаниями. Трудно предположить, что до прихода на руководящий пост он имел соответствующую подготовку. Обучение на своих ошибках в наше время становится непозволительной роскошью. Следовательно, руководители должны учиться, должны проходить специальную подготовку.

С другой стороны, нельзя не согласиться с  тем, что само по себе чтение лекций мало что дает. Нужно обучение на ситуациях, как это делается, например, в Гарвардской школе бизнеса. Полезные правила работы с вариантами принимаемых решений должны возникать из анализа ситуаций и накладываться на собственный опыт.

В Европе существует Институт государственной  администрации (г. Маасрихт), где наряду с обучением чиновников среднего уровня время от времени проводятся 3-5 дневные семинары для министров  европейских стран. Тема одного из них в прошлом году - "Поведение правительства в критических ситуациях".

Необходима  также индивидуальная программа  постоянной подготовки руководителей. Странно, но не так уж и много полезных книг именно для государственных  руководителей, хотя публикуется масса литературы для бизнесменов. Однако библиотека из 20-40 лучших книг (от Макиавелли до Киссинджера) уже существует и пополняется новыми изданиями.

Что же должен знать современный менеджер, если он решит в один прекрасный день отбросить все мифы? 

глава 2. Некоторые методы принятия решений

в стратегическом менеджменте

      Рассмотрим  несколько широко используемых практических инструментов принятия решений в стратегическом менеджменте.

      2.1 Информация и инструменты стратегического планирования.

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

      -  структура конкурентов;

      - структура рынков сбыта;

      - тенденции технического развития  и эволюции моды;

      - структура рынков снабжения;

      - правовая, социальная, технологическая,  экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

      - собственные сильные и слабые  стороны. 

      На  основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются  ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме упомянутого выше метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

      При анализе «разрывов» сравнивают три  возможных сценарии развития фирмы:

      - какого оборота (прибыли и других  характеристик работы предприятия)  можно достичь, если в будущем  в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

      - какого оборота можно достичь,  если попытаться при максимальном  напряжении сил проникнуть более  интенсивно с существующим продуктом  на существующие рынки (сценарий  Б);

      - если дополнительно (к сценарию Б) развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

      Разницу между результатами по сценариям  Б и А называют оперативным  разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

2.2 Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы.

В стратегическом планировании может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.1). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений». Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», которые:

•  однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;
•  могут действовать независимо от других подразделений предприятия;
•  распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.

Таблица 1.

Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

            Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие  клетки табл.2, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 (Знак вопроса) неясна. Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) «зарабатывают» лишь себе на жизнь.

2.3 Методы списка и суммарной оценки.

Широко  используемыми и весьма полезными  инструментами  стратегического  планирования являются также метод  проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них  весьма прост. Выделяется некоторое  количество «факторов успеха» и  всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.2 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").

 
 

Таблица 2.

Пример  проверочного списка

Целесообразно разделить факторы на «обязательные», «необходимые» и «желательные». Т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: «Форсируй  планирование тех стратегий типа «продукт-рынок», при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке «хорошо»».

      Методу  проверочного списка, в котором как  оценки отдельных факторов, так и  веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки.

      Конечно, с числами оперировать гораздо  легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся "оцифровать" качественные факторы и веса.

глава 3. Методы и модели принятия решений

      Когда обращаются к решениям производственного  менеджмента, то предполагают, что этот процесс тесно связан с использованием моделей и количественного анализа. Теория принятия решений представляет собой общий аналитический подход к выбору направлений действий в любой сфере деятельности человека. Она широко используется и в производственном (операционном) менеджменте, начиная от анализа перспектив новых товаров, выбора методов производства, планирования размещения и вплоть до составления производственных расписаний. В теории принятия решений существуют три основных направления. Их выбор зависит от степени определенности возможных исходов или последствий, с которыми может столкнуться менеджер, принимающий решения. Это следующие типы подходов к принятию решений.