Оценка кадровой политики и ее соответствия стратегии управления персоналом в организации

Социальная  структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и  социальному составам, уровню образования, семейному положению.

 

Таблица 4

Социальная  структура персонала ООО «НПП «Квант» в 2011 г.

Элемент характеристики	Количество  человек	Удельный вес, %
Число работающих, в том числе:	371	100
управляющий персонал	45	12
специалисты	145	39
рабочие	181	49
Возраст:
18 – 29 лет	88	21
30 - 55 лет	265	75
старше 55	18	4
Образование:
среднее	22	6
начальное профессиональное	78	21
среднее профессиональное	169	46
высшее профессиональное	102	27
Пол:
мужчины	328	88
женщины	43	12
Стаж работы:
1-3 года	108	29
от 3  –  до 7 лет	140	38
от 7 до 10 лет	55	15
свыше 10 лет	68	18

 

Анализ половозрастного  состава работников выявил, что на сегодняшний день в организации работает 15 пенсионеров, что составляет 4% от всего коллектива, основную массу коллектива составляет персонал среднего возраста.

Количество мужчин (328 человек) на предприятии больше, чем женщин (43 человека), что свойственно для данной отрасли.

Анализ уровня образования дал информацию о  том, что большинство работников имеют начальное и среднее профессиональное образование (247 человек). Работники, имеющие высшее образование (102 человека) находятся в основном в управляющем персонале. Это говорит о недостаточно высокой квалификации рабочих и служащих. Стоит отметить, что на современном этапе развития большее предпочтение отдается работникам с высоким уровнем подготовки и знаний, предприятию следует уделить внимание квалификации своих работников.

ГЛАВА 3.   ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

КАДРОВОЙ  ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 

ООО "НПП КВАНТ"

 

3.1  Проблемы управления кадровой  политикой в организации

 

Изучив характеристики персонала предприятия модно  выделить сильные и слабые стороны  кадровой политики организации.

Стоит отметить, что сотрудники получают справедливое материальное вознаграждение за свой труд, взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,  ежегодный оплачиваемый отпуск, дополнительную оплату работы во внеурочное время, особо отличившиеся сотрудники организации получают полис ДМС, сотрудникам, проработавшим более 10 лет в фирме, даются путевки на оздоровление в санатории по всей России, так же ежегодно профсоюз выдает путевки на оздоровление детей сотрудников. Это, несомненно, является положительной стороной кадровой политики.

Что касается слабых сторон, то можно выделить то, что руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Средняя численность сотрудников за 5 лет составила 380,2 человек. Максимальный прирост был 2006 году и составил 6 человек или 1,57%. Среднегодовой прирост за 5 лет получился отрицательным, это означает, что в данной организации увольнение кадров превышает их прием. Коэффициент регрессии также показывает, что численность сотрудников сокращается на 2 человека в год. При построении прогноза численности сотрудников на 2 года также прослеживается тенденция к снижению численности.

Руководству организации  следует задуматься о причинах такого снижения численности и предпринять  меры для решения данной проблемы.

Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, кроме того, текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

В таблице 5 отражены показатели экономического ущерба, вызванного текучестью кадров.

Таблица 5

Показатели  экономического ущерба, тыс. руб.

Показатель	Год
	2007	2008	2009	2010	2011
Потери, вызванные перерывами в работе	482,9	513,7	527,1	557,0	579,0
Потери, обусловленные  необходимостью обучения и переобучения новых работников	1022,7	1087,9	1116,3	1179,7	1226,1
Потери, вызванные  снижением производительности труда  у рабочих перед увольнение	227,2	241,7	248,0	262,1	272
Потери, вызванные  недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих	198,8	211,5	217,0	229,3	238,4
Затраты по проведению набора персонала в результате текучести	653,4	695,0	713,3	753,7	826,1
Потери от брака  у вновь поступивших работников	256,0	272,2	279,3	295,2	264,4
ИТОГО	2841	3022	3101	3277	3406

 

Таким образом, сумма экономического ущерба, вызванного текучестью кадров, растет ежегодно.

 

Рисунок 1 -  Сумма экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

В 2011 году сумма экономического ущерба, вызванного текучестью кадров, составила 3406 тыс. руб.

Рисунок 2 – Удельный вес экономического ущерба, вызванного текучестью кадров к сумме фонда оплаты труда рабочих в 2011 году

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, в 2011 году составила 9 % от суммы фонда оплаты труда рабочих.

Также руководство  организации не имеет выраженной программы действий в отношении  персонала, т. е. кадровая работа не предусматривает разработки возможного продвижения и роста персонала в плане карьеры, его обучения и повышения квалификации.

Возможно, причиной неэффективной кадровой политики является то, что в рассматриваемой организации нет ставки менеджера по управлению персоналом.

Отдел кадров предприятия  состоит из двух сотрудников: начальника отдела кадров и инспектора по кадрам. Можно отметить что основная фактическая  функция отдела кадров на данный момент  – это делопроизводство и учет кадровых изменений.

Подбором руководящих  кадров занимается директор предприятия. А набор работников (исполнителей) осуществляют непосредственно начальники подразделений и отделов. Работу по подборке  персонала должен осуществлять отдел кадров, а в идеальном варианте – менеджер по персоналу, но таковая ставка в организации отсутствует.

Из-за  недостатка высококвалифицированных специалистов на предприятии снижена эффективность  работы и предоставляемых услуг. Выполняется меньший процент проектных работ, а следовательно снижается объем электромонтажных и пусконаладочных работ.

Проблема в  наборе специалистов также заключается в том, что организация сотрудничает только с учебными  заведениями г. Перми, что ограничивает выбор для отбора специалистов. А также проблемой в наборе специалистов является то, что в организации у них низкий уровень зарплаты для данной отрасли. По этой причине многие специалисты не задерживаются надолго в организации и меняют место работы, тем самым увеличивая текучесть кадров. Из-за текучести кадров организации приходится затрачивать дополнительные финансовые средства для поиска новых квалифицированных специалистов.

 

3.2. Разработка предложений совершенствования управления

кадровой  политикой в организации 

 

Предложения совершенствованию кадровой политики представлены в таблице 6.

Таблица 6

  Разработка предложений по совершенствованию управленческой деятельности по подбору персонала

Проблемы	Рекомендации	Мероприятия	Ожидаемые результаты
Недостаток квалифицированных сотрудников	1.Расширить охват учебных заведений 2.Направить  на обучение и повышение квалификации  сотрудников организации	1.Ввести ставку менеджера по работе с кадрами 2.Обучить уже  работающий персонал	1.Увеличиться выбор для отбора кадров 2.Увеличиться  количество квалифицированных работников
Низкая зарплата квалифицированных работников	Увеличить размер заработной платы за счет дополнительной программы стимулирования	Увеличить уровень  заработной платы в течение 2012 года на 18 %	Увеличение  притока квалифицированных работников

 

Прежде всего, необходимо усилить системность  в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника.

Для усиления системности  в подборе кадров нужно ввести в штатное расписание предприятия ставку менеджера по кадрам до конца 2012 года.

С появлением в организации менеджера будут решены такие вопросы как:

- расстановка кадров – каждый сотрудник займет свое место в штате и будет исполнять только свои обязанности, не замещая других сотрудников;

- отбор персонала – от выдвижения вакансий и приема на работу, до увольнения сотрудника;

- сотрудничество с учебными заведениями из разных городов, которые готовят специалистов для данной отрасли;

- отправлять на повышение квалификации, обучение и переподготовку работников в  «Пермский центр профессионального образования».

 Для привлечения  высококвалифицированных специалистов необходимо увеличить уровень заработной платы в течение 2012 года на 12 %, что составит в среднем 24 000 руб. Средняя начисляемая заработная плата специалистов на сегодняшний день составляет 20 803 руб.

Для увеличения количества специалистов отправить на переподготовку, учебу сотрудников организации со средним и средним специальным образованием.

Инструменты реализации стратегии по управлению персоналом представлены в приложении 1.

 

3.3  Оценка экономической эффективности внесенных предложений

 

Введение ставки менеджера по персоналу позволит решить следующие задачи:

- при расстановке кадров снизиться уровень конфликтных ситуаций в организации, так как каждый сотрудник будет выполнять свою функцию и не будет перекладывания обязанностей.

- сотрудничая с учебными заведениями из разных городов, можно будет сформировать качественный резерв руководящих кадров и специалистов и увеличиться выбор для отбора кадров.

- контролируя сроки повышения квалификации сотрудников, отправляя их на переподготовку и обучение, будет осуществляться такая задача организации, как планирование карьеры для работающего персонала.

При притоке  высококвалифицированных специалистов в организацию  и увеличении им зарплаты снизиться текучести кадров, так как специалисты будут  держаться за свое место. Также при увеличении количества специалистов повыситься качество обслуживания и количество выполненной работы, что приведет к повышению дохода организации в целом.

Доход организации  также повыситься, если обучить уже  работающих сотрудников, то есть способствовать получению ими высшего образования и стать специалистами. В этом случае организация выигрывает даже больше, чем при найме новых специалистов, так как не нужно проводить сокращение персонала или вводить новые ставки, начислять новые оклады. Всего лишь нужно будет сделать надбавку сотруднику как специалисту. И в итоге получиться, что количество сотрудников не увеличивается, а меняется только качественный состав персонала.