Оценка системы мотивации персонала предприятия

 

 

Таблица 1.8. Этапы карьеры.

 

 

 

 

Глава 2. Проблемы мотивации  в ООО «Компьютер-Центр «КЕЙ»

2.1. Общая характеристика организации

 

 

ООО «Компьютер-Центр  «КЕЙ» - фирма, специализирующаяся на производстве и реализации компьютеров, решении  вопросов сетевой интеграции, а так же поставках офисной техники, комплектующих и расходных материалов как организациям так и частным лицам. «КЕЙ» был основан 1 декабря 1991 года.

По опросам покупателей  «Компьютер-Центр «КЕЙ» является безусловным лидером на рынке  розничных продаж компьютерной техники (доля рынка 33%), занимает первое место в рейтинге упоминания компьютерных фирм и является одной из самых интенсивно развивающихся компаний в Петербурге (Рис. 2.1.)

         Рис. 2.1.Распределение рынка компьютерной техники

Организационная структура управления включает в себя следующие органы управления компании. (Таблица 2.1.)

 

Органы управления компании ООО «Компьютер-Центр «КЕЙ»

 

Наименование органов  управления	Численность и сроки  избрания	Кто формирует	Основные функции	Кого  назначает
Совет директоров- законодательный  орган	3 человека	Общее собрание акционеров	Стратегия развития, компания системы  управления, определение финансовой политики, создание комитетов	Утверждает  исполнительных директоров и управляющих структурных подразделений
Правление- исполнительный орган	3 человека	Совет директоров (общее собрание)	Оперативное управление компании в  период между собраниями  совета директоров: кадры, финансы, производство, сбыт, качество, маркетинг	Руководителей структурных подразделений
Генеральный директор	По уставу 1 человек на срок до 5 лет	Общее собрание (совет директоров)	Оперативное управление в период между  собраниями акционеров (совета директоров)	Весь персонал

 

Таблица 2.1. Организационная  структура управления

 

В состав документов по нормативно-методическому  регулированию системы управления в целом входят: устав компании, коллективный договор; инструкции; приказы;  распоряжения; указания руководителя компании и т.п.

 Основные документы, регулирующие вопросы социально-трудовых отношений в компании: трудовой договор, положение о структурном подразделении, штатное расписание.

2.2. Анализ сложившейся ситуации, связанной с движением персонала в организации

 

Общеизвестно, что персонал - основной и самый главный ресурс любой компании. Однако, в силу невнимания руководства, недооценки текущих трудностей в компании и ряда других причин, в ООО «Компьютер-Центр «КЕЙ» существует целый комплекс проблем, для решения которых практически ничего не предпринимается. Одной из наиболее серьезных проблем является высокая текучесть персонала.

Но прежде, чем разрабатывать  конкретные предложения по снижению текучести, необходимо подробно изучить  существующую ситуацию.

 

Помимо соперничества  на рынке продаж у компании существуют и другие конкуренты, например в области персонала. В основном, сотрудники увольняются и переходят в другие организации:

 

1. Другие магазины, занимающиеся розничной продажей компьютерной техники (Компьютерный мир, Рим, 3208080, Полярис, Микробит и т.д.)
2. Торговые сбытовые компании, не связанные с компьютерной техникой, но имеющие похожую систему организации торговых площадей (Эльдорадо, Техносила, М-Видео, Лента)
3. Другие направления бизнеса (нефтяные компании, компании, оказывающие различного рода услуги, госструктуры)
4. Работа в области полученного образования

 

Так как сегодня спрос  на специалистов превышает предложение, каждая организация вынуждена стимулировать  своих сотрудников и стараться  создавать условия, способствующие сохранению персонала.

 

В отделе персонала на данный момент существует ряд проблем:

1. Нечетко организован процесс отбора на новые вакансии и те, которые не являются постоянными в потоке
2. Не размещаются объявления в ВУЗах, которые являются важными источниками новых специалистов.
3. Источники, по которым приходят соискатели, отслеживаются только после ученических дней (имеет смысл фиксировать на «входе» или после 1-го собеседования).
4. Не ведется статистика по эффективности публикаций, ярмаркам вакансий.
5. Резко снизился поток соискателей
6. Увеличился процент увольняющихся сотрудников.

 

Так как компания довольно динамична, движение персонала в  организации является нормой. Условно  можно разделить движение на несколько  направлений:

        1. карьерный рост – движение сотрудника в рамках занимаемой должности, но с присвоением категории и увеличением объема и сложности работы

2. ротация из одного  подразделения в другое, с изменением  функциональных обязанностей

3. понижение в должности,  связанное с окончанием испытательного  срока не в пользу сотрудника

4. увольнение сотрудника

 

Таким образом, в организации  постоянно существует такой фактор как высвобождение должностей, а  также достаточно динамичная смена  состава работников. Это влечет за собой ряд издержек на подбор, адаптацию  новых сотрудников и впоследствии плохо сказывается на мотивации в подразделениях. Для изменения ситуации необходимо произвести качественный анализ и определить новую политику компании по отношению к персоналу.

 

Поэтому следующим этапом исследования будет являться анализ причин увольнения. Полученные данные сведены в таблицу и представлены в виде Рис. 2.2.

 

Рис. 2.2.Основные причины  увольнений в 2007-2008 гг.

 

 

После полученных данных видно, что большинство сотрудников  увольняется из-за заработной платы, невозможности совмещения учебы и работы, нахождения работы по специальности, неудобного графика работы.

 

 

 

2.3.  Анализ уровня удовлетворенности работой в организации

 

Следующим этапом исследования будет процедура оценки уровня удовлетворенности, которая состоит из трех этапов:

 

1) разработка анкеты  оценки уровня удовлетворенности  работников основными факторами  производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности  сотрудников работой.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки.

 

Критериями оценки показателей  служили следующие качественные характеристики:

·  совершенно удовлетворен;

·  удовлетворен;

·  затрудняюсь ответить;

·  не удовлетворен;

·  совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому  респонденту предлагалось заполнить  графу "Ваши пожелания и замечания".  Бланк анкеты представлен в Приложении 1.

 

Для анализа степени  удовлетворённости сотрудников  нужна первичная информация, которую  можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

  - половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

        - их мотивационно-психологические установки;

        - политику вознаграждения за труд;

        - возможность карьерного роста для работников организации;

        - содержание, интенсивность и условия труда;

        - долгосрочность отношений работников и работодателя.

 

Результаты опроса более 100 работников показали, что:

50% работников организации  в ближайшее время не собираются  покинуть ее. Однако если бы  пришлось менять работу, то 75% опрошенных  ушли бы из данной организации  по причине низкой зарплаты. Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%). Чуть больше половины (53%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда. Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50% опрошенных считают движение по карьерной лестнице в компании незначительным, а 46% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь  долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов  работодателя и работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.  Предложения  по изменению и улучшению ситуации

 

После проведения анализа  всей информации, я попыталась выделить несколько основных направлений  деятельности организации для улучшения  системы мотивации:

 

1. Увеличение заработной платы на наиболее уязвимых должностных позициях.

 

Увеличение заработной платы на некоторых позициях мотивирует сотрудника на дальнейшую работу в  компании.

Как показывает практика, увеличение фонда оплаты труда гораздо  выгоднее, чем вынужденное увеличение затрат на поиск новых сотрудников.

 

2. Изменение графика работы на некоторых позициях.

 

После опроса увольняющихся  сотрудников выяснилось, что одна из причин ухода является невозможность  совмещения работы и учебы. В этом случае можно предложить более гибкий график работы с возможностью отработки неполного рабочего дня во время студенческих сессий. Оплата отработанного времени будет производиться по часам, следовательно, остаток оплаты неотработанного времени можно будет распределить между сотрудниками, которые в это время останутся работать, но в меньшем составе. Таким образом можно простимулировать работу в меньшем составе, но с большей нагрузкой.

 

3. Внедрение нового оборудования для автоматизации работы и сокращения штата сотрудников.

 

Альтернативным вариантом увеличения заработной платы сотрудникам является автоматизация рабочего процесса. Внедрение нового оборудования и программного обеспечения способствует сокращению штата сотрудников, следовательно, сокращению фонда заработной платы. Например, при покупке автоматических погрузочных машин в магазины можно сократить количество помощников кладовщика в два раза, что повлечет за собой сокращение фонда заработной платы.

 

4. Внедрение нового вида обучения для повышения квалификации сотрудников.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.