Организация и контроль управленческих решений

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого  решения относятся [10, с.106]:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Альтернативные  варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид  по следующим факторам [10, с.107]:

1. фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
2. фактор качества объекта;
3. фактор масштаба (объема) производства объекта;
4. фактор освоенности объекта в производстве;
5. метод получения информации для принятия управленческого 
   решения;
6. условия применения (эксплуатации) объекта;
7. фактор инфляции;
8. фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость  альтернативных вариантов по перечисленным  восьми факторам обеспечивается, как  правило, при обосновании технических, организационных или экономических  мероприятий, направленных на улучшение  частных показателей целевой  подсистемы системы менеджмента (показателей  качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управляемой или  управляющей подсистем, улучшение  связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут  отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Основные  правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого  решения [11, с.243]:

• количество альтернативных вариантов должно быть не менее 
  трех;
• в качестве базового варианта решения должен приниматься 
  наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
• формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;
• для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодировании и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

 

1.2. Организация и контроль выполнения  решений

 

Организовать  выполнение решения - задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения.

Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной [8, с.208].

Недостаточно  опытный руководитель, мысленно оперирующий  вещами и событиями, привыкает к  легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно  допускает свободную манеру обращения  с реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимаемые  решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь  следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.

Рис. 1.1. Цепочная структура коммуникаций, отношения координации ярко выраженное командное действие

Примечание. Источник: [8,с.209]

Рис. 1.2. Многосвязная структура коммуникаций И — исполнитель, Р — руководитель

Примечание. Источник: [8,с.209]

Это суть две разные вещи, ибо организацию  выполнения решений также нужно  организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими средствами должен осуществлять действия, соответствующие  принятому решению. Необходимо разработать  план его реализации, которым предусматривается  система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном  построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей.

 Структуры  таких коммуникационных сетей  могут быть различными, а связи  между передающей стороной (коммутатором-руководителем)  и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться.  В связи с этим можно выделить  наиболее часто встречающиеся  в организации коммуникации: цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую [8, с.209].

При цепочной структуре коммуникаций (рис. 1.1.) решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

В многосвязной структуре коммуникаций (рис. 1.2.) все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

Рис. 1.3. Звездная структура коммуникации

Примечание. Источник: [8,с.210]

В звездной структуре коммуникаций (рис. 1.3.) ярко выражен "коммутатор-руководитель", через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем (Р). Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.

Рис 1.4. Иерархическая структура коммуникации

Примечание. Источник: [8,с.210]

Для иерархической структуры коммуникаций (рис. 1.4.) характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными [8, с.210].

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа  или распоряжения, после чего они  приобретают силу закона. Однако великое  множество решений мигрируют  в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих  директив. Главная задача менеджера  и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.

Эффективность управленческих решений — это 1) совокупность показателей, свидетельствующая  о достижении целей организации, получении определенных результатов  в ее деятельности; 2) основной результат  деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей  деятельности организации:

1) Показатели  экономической эффективности: 

 прибыль; 

 выручка  от реализации;

 доходность;

 себестоимость; 

 рентабельность;

 ликвидность; 

 управленческие  затраты. 

2) Показатели  качества и результативности  труда: 

 качество  продукции или услуги;

 производительность  труда; 

 соотношение  темпов роста производительности  труда и заработной платы; 

 фонд  оплаты труда (ФОТ);

 средняя  заработная плата; 

 потери  рабочего времени на 1 работника  (чел.-дни);

 качество  труда персонала (баллы или  %).

3) Показатели  социальной эффективности: 

 текучесть  персонала (отношение числа уволенных  работников к общей численности  персонала),

 уровень  трудовой дисциплины (отношение  числа случаев нарушения трудовой  и исполнительской дисциплины  к общей численности персонала),

 соотношение  управленческого персонала, рабочих  и служащих,

 равномерность  загрузки персонала, 

 коэффициент  трудового участия (КТУ) или  вклада (КТВ) 

 социально-психологический  климат в коллективе.

Таким образом, организация исполнения решений  немыслима без контроля.

Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей. [7,с.56]

Главное назначение контроля состоит в своевременном  обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации  могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы  своевременно выявить и спрогнозировать  ожидаемые отклонения от заданной программы  реализации управленческих решений.

С помощью  контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений. [15,с.108]

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная  связь при контроле за выполнением  поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать  влияние на ход работы. [15,с.108]

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными. [15,с.109]

Если  ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет  менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике. [15,с.109]

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются  три основные разновидности контроля [7,с.56]:

• предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
• текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
• последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные  планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.

В заключение данной главы хотелось бы отметить: