Организация и контроль управленческих решений

– ориентирующая  функция. Руководство заостряет  внимание не на всех, а на ключевых вопросах, которые являются главными, узловыми. Соответственно, исполнители, зная об этом, сосредоточивают усилия именно на главных направлениях. А для  того, чтобы второстепенные вопросы  не выпадали из поля зрения исполнителей, их выполнение контролируется средним  звеном – мастером, который и  отслеживает выполнение работ, которые  не являются решающими: скрытые работы, вспомогательные работы и т.п.

– стимулирующая  функция. Эта функция руководства  также относится к разряду  основных, поскольку в процессе выполнения решений возможны как задержки, так  и прорывы. Данная функция направлена, в основном, на использование человеческого  фактора, с помощью которого можно  значительно ослабить негативные тенденции  при выполнении решений. В ОАО «Смолевичский завод ЖБИ» эта функция, к сожалению, используется нечасто, поскольку руководство, в основном, ориентировано на решение проблем с помощью дисциплинарных методов, что является достаточно недальновидным, поскольку стимуляция интереса к работе, особенно в строительстве, является наиболее эффективным методом стимуляции работников.

– корректирующая функция. Она связана с возможными уточнениями, которые вносятся в  решения на основе материалов контроля. Данная функция является совершенно необходимой в ОАО «Смолевичский завод ЖБИ», поскольку не бывает раз и навсегда принятых решений – они неизбежно, в той или иной степени претерпевают некоторые изменения, обусловленные постоянно меняющейся внешней средой. И опять же, руководство ОАО «Смолевичский завод ЖБИ» на внесение изменений идет очень неохотно, т.к. внесение каких – либо изменений в принятые решения влечет за собой определенные изменения и во всех остальных аспектах деятельности предприятия.

Что касается исполнителей, то, исполняя принятое руководством решение, они используют силы и средства, выделенные непосредственно для  реализации конкретного решения. Кроме  того, исполнители выполняют порученное в срок, в противном случае наступает  дисциплинарная ответственность, которая, наряду с премированием, является основным звеном мотивации работников в ОАО «Смолевичский завод ЖБИ».

В организации  применяется система поощрений  и наказаний, ориентированная на исполнение управленческих решений. Применяемая  система достаточно проста: за своевременное  и точное выполнение принятого решения  полагается денежное вознаграждение, не увязанное с заработной платой и, соответственно, за неисполнение, либо несвоевременное и неточное исполнение денежные выплаты не производятся.

Разумеется, применяются и меры поощрения  и наказания, предусмотренные Трудовым кодексом Республики Беларусь, однако система поощрений достаточно уязвима, поскольку зачастую невыполнение решений  происходит не по вине работника, однако упущенное при этом время не позволяет  поощрять работников в полном объеме и в этом случае. Кроме того, отсутствие полной привязки материального поощрения  к заработной плате сказывается  на энтузиазме работников, которые  получают премию по системе «всем  поровну». Конечно, бригадир и мастер получают немного больше, но рядовые  члены бригад получают примерно одинаково. Такой подход не способствует повышению  производительности труда, т.к. квалификация работников в данном случае практически  не учитывается.

Можно выделить несколько проблем с процессом  принятия управленческих решений на ОАО «Смолевичский завод ЖБИ», которые взаимодействуют с процессом исполнения управленческих решений, и дают сбои в их реализации:

- отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления. Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени;

- система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей (таких как себестоимость, нормативы оборотных средств) не соответствует потребностям управления;

- отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений.

Принятие  управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между  управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность  управленческих решений следует  охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления  этих управленческих решений.

Эффективность — это результативность производства, труда или управления.

Рассчитывается  большое количество частных показателей  экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких  показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям  относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать  как эффективность деятельности аппарата управления данной организации  в целом, так и эффективность  отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также  удельные качественные показатели. Здесь  эффективность организационно-технических  мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий  может быть использовано понятие  совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Наиболее  важные показатели финансовых результатов  деятельности предприятия представлены в таблице 2. Проанализируем основные показатели деятельности предприятия за 2009-2010 гг.

Как видно  из данных таблицы, на предприятии наблюдается  положительная динамика основных показателей. Выручка от реализации уменьшилась  в 2010 году на 1 119 млн. рублей по сравнению  с предыдущим годом. Себестоимость  тоже уменьшилась на 1 859 рублей в 2010 году по сравнению с 2009, но темпы  роста себестоимости (73,2%) несколько  ниже темпа роста выручки (84,5%) за аналогичный период.

Таблица 2.

Основные показатели деятельности предприятия за 2009-2010 гг.

№ п/п	Показатели	2009г.	2010г.	Темп роста, %	Отклонения (+,-) 2009-2010
1.	Выручка от реализации продукции, млн. руб.	7202	6089	84,5	-1119
2.	Себестоимость реализованной продукции	6930	5071	73,2	-1859
3.	Прибыль (убытки) от реализации, млн. руб.	-606	90	-15	+696
4.	Прибыль (убытки) от внереализационных  доходов и расходов, млн. руб.	-1067	-280	26,2	+787
5.	Прибыль (убытки) от операционных доходов  и расходов, млн. руб.	796	702	88,2	-94
6.	Прибыль	-877	512		+1389
7.	Налоги и платежи из прибыли, млн.руб.	77	122	158,4	+45
8.	Налоги сборы, включаемые в выручку  от реализации продукции, млн. руб.	878	928	105,7	+50
9.	Выручка от реализации работ и услуг, млн. руб. (за минусом налогов, включаемых в выручку)	6324	5161	81,6	-1163
10.	Чистая прибыль, млн. руб.	-954	390		+1344

Примечание. Источник: собственная разработка

Прибыль от реализации также увеличивается  на 696 млн. рублей в 2010 году.

В целом  динамику финансовых показателей следует  оценить как отрицательную.

Необходимым условием получения прибыли является определенная степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки  от реализации продукции над затратами  по производству и сбыту.

Данные табл. 3 свидетельствуют  о значительном росте затрат, причем более быстрыми темпами чем финансовые показатели.

Удельный вес материальных затрат увеличился на 0,7%. В 2010 году увеличилась  удельный все амортизационных отчислений. Снизились прочие затраты на 13,2 %.

Наибольший удельный вес в структуре  затрат занимали в 2009 году «Материальные  затраты» – 54,8%. В 2010 году доля статьи «Расходы на оплату труда» увеличились на 8,1%.

Увеличилась доля «Отчислений на социальные нужды» – до 8,9 %.

Таблица 3

Анализ затрат по экономическим  элементам

№ п/п	Элементы	Удельный вес, % 2009г.	Удельный вес, % 2010г.	Темп роста, %	Отклонения (+,-), % 2009-2010
1.	Материальные затраты	54,8	55,5	101,3	+0,7
2.	Расходы на оплату труда	18,1	26,2	144,8	+8,1
3.	Отчисления на социальные нужды	6,3	8,9	141,3	+2,6
4.	Амортизационные отчисления	3,2	5	156,3	+1,8
5.	Прочие затраты	17,6	4,4	25	-13,2

Примечание. Источник: собственная разработка

Анализ  структуры прибыли организации  и направления ее использования представлен в Приложении Б.

Анализ доходности (рентабельности) хозяйственной деятельности.

Под оценкой  организации системы исполнения управленческих решений на предприятии понимается эффективность их решения. В свою очередь эффективности исполнения управленческих решений выражается в таких показателях как прибыль предприятия, рентабельность продаж, продукции, предприятия, также коэффициенты ликвидности т.д.

Рентабельность  является основным обобщающим показателем  эффективности использования активов  предприятия. В данном показателе отражаются все стороны хозяйственной деятельности: изменение объёма выпуска и реализации продукции, её качества и себестоимости, размера и уровня загрузки основных фондов и оборотных средств.

Многообразие  затрат и видов прибыли обуславливает  необходимость применение системы  показателей рентабельности. Рентабельность на 2010 год:

Рентабельность продукции = = 0,018(Показывает, сколько прибыли приходится на единицу затрат на производство и реализацию продукции)

Рентабельность продаж = = 0,017 (Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. продаж)

Рентабельность предприятия = =0,0015 (Отражает эффективность функционирования предприятия в целом. Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. активов предприятия)

Рентабельность собственного капитала =

= 0,0015 (Отражает  эффективность использования собственного  имущества. Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. собственного капитала).

Коэффициент текущей ликвидности = = 1,45 (Показатель обеспеченности предприятия оборотными средствами для погашения краткосрочной задолженности. Оптимальное значение больше 1,7). Для этой организации этот коэффициент составляет более 1,15.

Коэффициент абсолютной ликвидности = = 0,37 (Показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно. Оптимальное значение больше 0,2)

Коэффициенты критической (быстрой) ликвидности = = 0,7 (Отражает возможность погашения краткосрочных обязательств денежными средствами, финансовыми вложениями средствами в расчётах. Оптимальное значение больше 1)

Коэффициент ликвидности запасов  или товарно-материальных ценностей = = 0,7 (Характеризует возможность мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств за счёт производственных запасов.)

Финансовое  положение организации характеризуется  достаточно общей обеспеченностью  собственными оборотными средствами для  ведения хозяйственной деятельности и способностью своевременно погашать срочные обязательства.