Основные рекомендации по улучшению труда и отдыха ОАО «Магнит»

*Источник: данные внутренней  отчетности торговой сети «Магнит»

 

Из таблицы 2 видно, что  в анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 4 человека. Незначительно изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 3,5%, в то же время увеличилась численность торгово-операционного персонала (0,8%), а доля вспомогательного персонала снизилась (4,3%).

Далее целесообразно следует  привести характеристику работников по уровню образования (табл. 3)

 

Таблица 3. Характеристика аппарата управления ОАО «Магнит» по уровню образования*

Категории работников	Высшее		Среднее - специальное		Среднее
	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	12	18,5	1	3,4	-	-
Торгово-операционный персонал	53	81,5	28	96,6	-	-
Вспомогательный персонал	-	-			3	100
Итого:	65	100	29	100	3	100

*Источник: данные официального  сайта компании

 

Анализируя данные по уровню образования в таблице 2.5 можно  сделать вывод, что высшее образование  на предприятии имеют 18,5% руководителей  и 81,5% торгово-операционного персонала.

Наибольший удельный вес  работников со среднеспециальным образованием приходится на торгово-операционный персонал (96,6%), что обусловлено спецификой работы организации. Среднее образование имеют 3 человека из вспомогательного персонала.

Делая общий вывод по качественному  составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным  фактором, в то же время предприятие  обеспечено молодыми кадрами, что может  положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности организации было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

Численность персонала уменьшилась в 2009 году на 3,097% по сравнению с 2008 годом. На протяжении всего исследуемого периода растет удельный вес операционно-торгового персонала, что вызвано расширением торговой площади.

Далее приведены основные кадровые показатели торговой сети «Магнит» в динамике за три года (табл.4).

 

Таблица 4. Основные кадровые показатели

показатель	2008	2009	2010	2011 к 2008,%
Численность персонала	101	103	97	96,03
Удельный  вес операционно-торгового персонала	69,3	70,9	70,1	+0,8
Удельный  вес административно-управленческого  персонала	9,9	10,7	13,4	+3,5
Удельный  вес вспомогательного персонала	20,8	18,4	16,5	-4,3
Средний возраст персонала, из них
мужчины	24	25	25	104,2
женщины	30,5	30,5	31	101,6
Движение  кадров
Принято, чел.	12	16	8	66,7
Выбыло  всего, чел., в т.ч.	10	22	7	70
По  собственному желанию, чел.	5	15	6	120
За  нарушение трудовой дисциплины, чел.	4	5	-	-
Уход  на пенсию, в армию, чел.	1	2	1	100
Коэффициент прибытия (стр.9/стр.1*100)	11,8	15,5	8,2	69,5
Коэффициент выбытия (стр.10/стр.1*100)	9,9	21,4	7,2	72,7
Коэффициент текучести ((стр.11+стр.12)/стр.1)*100	8,9	19,4	6,2	69,7

 

Удельный вес административно-управленческого  персонала тоже увеличивается, что  обусловлено тем, что доля операционно-торгового  персонала увеличивается. Средний  возраст персонала остается практически  неизменным на протяжении всего исследуемого периода.

Анализ динамики показателей  по труду и заработной плате показал  следующее (табл. 5).

 

Таблица 5. Динамика показателей по труду и заработной плате ОАО «Магнит» за 2009 – 2011 год*

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение по годам (+, -)			Темп роста, %
				2010 г. от 2009 г.	2011 г. от 2010 г.	2011 г. от 2009 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2007 г.	2011 г. к 2009 г.
Товарооборот, тыс. руб.	34346,1	54881,9	82215,2	20535,8	27333,3	47869.1	159,8	149,8	239,4
Общ. Числ. Таботников, чел.	101	103	97	+2	-6	-4	101,9	94,1	96
Торгово-оперативн.персонал, чел	70	73	68	+3	-5	-2	104,3	93,2	97,1
Выработка на одного работника, руб.	3400,6	5328,4	8475,8	1927,8	3147,4	5075,2	156,7	159,1	249,2
Выработка на одного продавца, руб.	4906,5	7518	12090	2611,5	4572	7183,5	153,2	160,8	246,4

*Источник: данные внутренней  отчетности ОАО «Магнит»

 

По данным таблицы 5 видно, что выработка на одного работника растет на протяжении всего исследуемого периода. Это связано с ростом товарооборота. Выработка работников в 2008 году в целом возросла на 59,1%.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность  управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала  фирмы и также выступает в  роли факторного, косвенно влияющего  на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в  области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала  высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно  подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. [10,c.28]

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (табл. 6).

 

Таблица 6. Рентабельность труда персонала ОАО «Магнит»*

Показатели	2009	2010	2011	Абсолютный прирост 2008 к 2006 году	Относительный прирост 2008 к 2006 году в %
Чистая прибыль, тыс. руб.	3437	5255	6571	3134	191,19
Среднесписочная численность, чел.	101	103	97	-4	96
Коэффициент рентабельности (стр1 / стр2)	34	51	67,7	33,7	199,1

*Источник: данные внутренней  отчетности ОАО «Магнит»

Таким образом, коэффициент рентабельности в 2011году по сравнению с 2009 вырос на 99,1%. Такой рост произошел благодаря увеличению чистой прибыли и увеличению количества работников.

 

2.3 Анализ организации  труда менеджера торгового зала (МТЗ) в супермаркете «Магнит»

 

Условия труда - совокупность факторов трудового процесса и рабочей среды, в которых осуществляется деятельность человека[15,стр.23].Информация об условиях работы менеджера торгового зала представлена в следующих таблицах (табл. 1, табл. 2):

 

Таблица 7. Условия труда менеджера торгового зала.*

 

Направление анализа и критерии оценки	Характер проявления
Условия работы	Постоянно	Иногда	Редко
Неудобная или стесненная поза			+
Слишком большая скорость рабочего процесса	+
Шум, создаваемый оборудованием		+
Шум, создаваемый людьми	+
Необходимость напряженного внимания	+
Необходимость повышения голоса		+
Жара	+
Холод	+
Духота	+
Отвлечение внимания на клиентов		+
Постоянное внимание начальства		+
Дискомфорт от холода / жары		+

*Источник: Собственные наблюдения

 

Данные таблицы иллюстрируют наличие таких постоянных характеристик  работы менеджера, как высокая скорость рабочего процесса, шум, постоянно повышенное внимание, жара, холод, духота, и такие  частые характеристики, как шум от оборудования, необходимость повышать голос, отвлекаться на клиентов, постоянное внимание начальства и дискомфорт от особенностей климата.

 

Таблица 8. Окружающая обстановка.*

 

Параметр	Удобная	Располагающая	Неудобная
Освещение		+
Вентиляция			+
Температура воздуха			+
Вибрация	+
Меблировка		+

*Источник: Собственные наблюдения.

 

Данные таблицы 8 характеризуют окружающую среду менеджера торгового зала как: нормальная освещенность, плохая вентиляция, некомфортная температура воздуха и тд.

Как мы видим из этих таблиц, условия труда МТЗ не совсем комфортные. Ему приходится работать много времени  в торговом зале, обстановка там  не спокойная, много покупателей, которые  создают шум и отвлекают менеджера. Да и сам менеджер, бывает, мешает покупателям своей работой. Но это  такая специфика работы, тут ничего нельзя изменить, выставлять товар  на полки кто-то должен. В торговом зале нет кондиционеров, поэтому  летом там очень душно и  жарко. Также много работы проводится в подсобных помещениях, например, фасовка. Там, напротив, бывает холодно, так как открываются двери, через  которые происходит погруз-выгруз товаров. Кроме того, в подсобных помещениях имеется цех по приготовлению готовой пищи, который создает дополнительный шум. Объем работ достаточно большой.

Еще один фактор, вносящий дискомфорт в работу - охлажденные и замороженные продукты. При их фасовке руки замерзают, от них и все тело, что не способствует быстрой работе и вообще приводит к простудам.

Далее следует провести фотографию рабочего времени менеджера торгового  зала. (Приложение 1) В данной таблице поминутно представлен распорядок дня менеджера. Далее производится сводка баланса рабочего времени менеджера. (Приложение 2)

По данным таблиц можно  произвести следующие отчеты.

Коэффициент использования рабочего времени(1):

 

К = (Т^ф_пз+ Т^ф_оп+ Т^ф_отл+Т_обс) / Т_см = 6+595+12+26/510=693/720=0,89    (1)

Т_пз = Т^ф_пз/Т_см∙100%=6/720∙100%=0,83%

 

где Т^ф_пз, Т^ф_оп, Т^ф_отл,Т_обс – совокупность использованного времени, К – коэффициент использования рабочего времени

 

Коэффициент потерь рабочего времени из-за расходования времени работником на личные надобности(2):

 

К_отл = Т^ф_отл/Т_см∙100%=12/720∙100%=1,67%                                             (2)

 

Коэффициенты прямых потерь:

Коэффициент потерь рабочего времени из-за нарушения трудовой дисциплины(3):

 

К_пнд=Т^ф_пнд/Т_см∙100%=14/720∙100%=1,94%                                               (3)

 

Коэффициент потерь рабочего времени из-за перерывов, связанных с нарушением технологического процесса(4):

 

К_пнт=Т^ф_пнт/Т_см∙100%=8/720∙100%=1,11%                                                  (4)

 

Процент производительности труда при устранении прямых потер(5):

 

∆ПрТ=Т_пнт+Т_пнд/Т_оп^.0,5= 8+14/595^.0,5=0,074                                             (5)

 

Как мы видим из анализа  данной фотографий рабочего времени, коэффициент использования рабочего времени довольно высок.

В данной сфере (торговле) отсутствуют  строго разработанные нормы времени  на те или иные действия работников. Поэтому мы не можем рассчитать по формуле возможное повышение производительности труда за счет устранения организационно-технических неполадок и потерь, зависящих от рабочего.

Но мы можем увидеть, что  в целом рабочее время используется эффективно, потери времени по вине работников незначительные, по организационно-техническим  причинам - тоже. Напротив, имеется большая  загруженность работой менеджера торгового зала. Это происходит по причине того, что не хватает персонала на такой большой магазин (товарооборот более 10 млн р).

Менеджеру торгового зала иногда приходится работать за кассой, если в магазине много покупателей, а кассиров не хватает. Также он может  подменять менеджера на другой группе товаров, если тот отсутствует. Вообще для работы персонала магазинов  сети «Магнит» характерна взаимозаменяемость

 С моей точки зрения  это, конечно, полезно, но это  не должно быть нормой. Каждый  должен заниматься своим делом.

 Вообще, я думаю, что  такое происходит, когда экономят  на работниках, на стоимости их  труда. Поэтому часто работнику  приходится задерживаться после  окончания рабочего дня. Да  качество работы значительно  снижается при необходимости  выполнять несколько операций, часто  не связанных между собой. Ухудшается  внимание, увеличивается время на  выполнение одного вида работ  и время на переход с одной  на другую работы (например, товаровед  должен выйти в торговый зал,  в подсобное помещение).