Основы оперативного планирования производством

     2) Изучение конструкторской, технологической  и плановой документации, условий  производства, методик, структуры и квалификации персонала организации и т.п.

     3) Выполнение календарно-плановых  расчетов и разработка нормативов организации процессов загрузки производственных мощностей и рабочих, потребности в материальных ресурсах и т.д.

     3) Разработка номенклатурно-календарных  планов запуска (выпуска) продукции  подразделениями организации, составление сменно-суточных заданий, их оформление и утверждение.

     4) Оперативное управление выполнением  оперативно-календарных планов (учет, контроль, анализ, стимулирование, регулирование).

     Представленные  цель, задачи и этапы оперативного планирования являются общими для всех отраслей промышленности независимо от формы собственности, типа производства и других факторов. Объем работ по оперативному планированию определяется уровнем анализа и количеством плановых показателей. Вариация числа плановых показателей и глубины их анализа зависит от специфики операционной деятельности самого предприятия. Поэтому важным этапом оперативного планирования является необходимость описания наиболее специфических показателей для отдельных аспектов деятельности, с учетом их целесообразности.

     Под показателями понимаются краткие характеристики хозяйственных процессов в количественном или в качественном выражении. Существует возможность получения показателя  на основе обобщенных наблюдений за определенным количеством  аналогов, в таком случае рассматриваемые показатели представляют определенные свойства объектов-аналогов. Количество и адекватность показателей определяется на уровне конкретного предприятия. 
 
 

4. Отличительные особенности стратегического  и оперативного планирования.

     Стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных планов или другими словами проецирует развитие предприятия на будущую перспективу.

     Оперативное планирование нацелено на краткосрочную  оценку деятельности предприятия и его конкретных подразделений.

     Сравнительные характеристики стратегического и  оперативного планирования представлены в таблице 1. 

Таблица 1 – Сопоставление стратегического  и оперативного планирования.

      (Источник: Планирование на предприятии:  практ. пособие/[Лапыгин Ю.Н. и др.], 2007.) 

      Таким образом, в процессе ОПП разрабатываются  календарно-плановые нормативы, план выпуска продукции предприятия по месяцам года; оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов и деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (иногда часам). Выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; организуется сменно-суточное планирование, оперативный учет хода производства, контроль и регулирование его (диспетчирование). 
 
 

ЛЕКЦИЯ 2

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ 
 

     1.Основные концепции ресурсно-ориентированного подхода.

     2.Оперативное планирование материальных ресурсов.

     3. Оперативное планирование энергетических ресурсов.

     4. Оперативное планирование интеллектуальных ресурсов. 

1. Основные  концепции ресурсно-ориентированного подхода

     В конце 1980-х и начале 1990-х годов  в современной экономической  литературе наметился возврат к ресурсно-ориентированному подходу с актуализацией его во времени. Предметом исследования такого подхода является соотношение потребностей во внутренних ресурсах и возможностей предприятия  по достижению его конечных целей. Цель всякой организации – преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческий потенциал), капитал, материалы, технология и информация)

     Общность  ресурсно-ориентированного подхода, предопределило и расширение видов обрабатываемых (перерабатываемых) сред, к которым стали относить не только материальные ресурсы (металл, химические вещества, растительную продукцию и др.), но и нематериальные ресурсы (информацию, проектные и научные разработки, управленческие процессы и т. п.).

     Все ресурсы можно подразделить на четыре основные группы: материальные, финансовые, энергетические, интеллектуальные. Эти четыре группы ресурсов являются самостоятельными множествами, которые взаимодействуют между собой в различных соотношениях и комбинациях.

     Целью ресурсно-ориентированного подхода является выявление физических, химических, механических, коммерческих, социальных, экологических и прочих закономерностей о природе превращения обрабатываемых сред из одного вида в другой с целью определения и использования наиболее эффективных производственных процессов.

     К задачам ресурсно-ориентированного подхода можно отнести следующие:

     - определение ресурсов предприятия  и оценка конкурентных преимуществ  и недостатков по сравнению с конкурентами;

     - определение возможностей предприятия  (потенциал предприятия);

     - оценка потенциала формирования  ресурсов и возможностей, необходимых  для завоевания и удержания  конкурентного преимущества.

      Некоторые исследователи [Н-Г. Ольве] считают этот подход балансирующем между моделью SWOT-анализа и моделью пяти конкурентных сил Портера, так как предприятие пытается сформировать свое конкурентное преимущество на основе внутренних ресурсов и возможностей.

      В 1990-х годах Г. Хэмел и С. Прахалад, а также другие авторы развили рассматриваемый подход и ввели термин «базисная компетенция». Данная концепция предназначена для разработки текущих планов и является основой  для повседневно принимаемых решений, так как опирается на  ценностно-ориентированные теории.

     Результирующая  кривая совокупности целей предприятия  должная апроксимироваться  на результирующую кривую системы организационных ценностей (ОЦ), либо другими словами, каждая из сформулированных целей должна приводить к формированию определенной ценности. Именно создание системы ОЦ должно предопределять направление развития организации, декларируемое ее миссией.     По определению [Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию.],  «ценности ─ это приоритеты, которыми мы руководствуемся на протяжении нашей жизни… Создание знаний и новые идеи происходят из специальных отношений, которые формируются на базе совпадения ценностей, которых придерживаются стороны». Теория технологии ценностей (Values Technology) была разработана Б. Холлом в 1992 г., который определил, что человеческое поведение основывается на ценностях, причем их количество составляет 125.

     На  сегодняшний день многие компании декларируют  свои ценности, примером может служить модель ключевых ценностей компании Clarica, в которой все множество ценностей подразделяется на три составляющих подмножества: управление, сотрудничество, инновации. British Airways – крупнейший международный авиаперевозчик декларирует свои ценности следующим образом: «обеспечение безопасности и удобств потребителей», «честность и ответственность», «инновационность и сплоченность», «глобальный характер бизнеса и забота о каждом клиенте», «доброжелательность и коммуникабельность». В работе Р.А. Фатхутдинова «Инновационный менеджмент» дается определение ценности, «как нечто особенного, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить, либо иметь в будущем». Там же дается четкая классификация организационных ценностей (ОЦ) с точки зрения 11 признаков (таблица 2) и дается важное определение, что конечным результатом управления ценностями является конкурентное преимущество компании на рынке, а именно, более высокий доход, новый товар-технология, являющиеся результатами диверсификационной деятельности предприятия. 

Таблица 2- Классификация организационных ценностей предприятия

     (Источник: Р. А. Фатхутдинов «Инновационный менеджмент») 

     Исходя  из приведенной классификации, организационная  ценность может представлять собой любой объект, сформированный в процессе производственных отношений, обладающий свойством полезности.