Основы внешней и внутренней среды организации

 

После составления списка слабых и сильных сторон данного предприятия, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляем матрицу SWOT, таб. 2.14

Сопоставление позволяет установить соотношение сильных и слабых сторон компании, с одной стороны, и возможностей и угроз развития внешней среды, с другой стороны.

 

Таблица 2.14 Матрица SWOT ООО «Метек»

	Возможности- Opportunities (О) 1. Выход на новые рынки 2. Финансовые возможности 3. Увеличение ассортимента товаров 4. Возможность перехода к более  эффективным стратегиям 5. Льготное налогообложение	Угрозы-Threats (Т) 1. Возможность появления  новых конкурентов 2. Изменение потребностей покупателей
Сильные стороны - Strength (S) 1. Конкурентоспособная цена  товара 2. Издержки продаж и качество продукции 3. Относительная доля на рынке 4. Устойчивые финансовые  возможности и техническая оснащенность 5. Хороший имидж 6. Высокий потенциал нововведений 7. Возможность расширения  продаж	ПОЛЕ «СИВ» (сильные стороны-возможности) 1-1; 1-4; 2-1; 2-4; 3-1,3-2,3-3; 4-5; 4-2; 5-2; 6-3; 6-4; 7-1; 7-2;	ПОЛЕ «СИУ» (сильные стороны-угрозы) 1-1; 1-2; 5-1; 6-1;
Слабые стороны- Weakness (W) 1. Недостаточно эффективное  продвижение товара 2. Низкое качество обслуживания 3. Слабая гибкость (приспособляемость).	ПОЛЕ « СЛВ» (слабые стороны-возможности) 1-1;1-3; 2-1; 2-3; 3-1; 3-4;	ПОЛЕ «СЛУ» (слабые стороны-угрозы) 3-2;

 

Проанализируем данные матрицы SWOT и внесем изменения в стратегию поведения компании ООО «Метек».

SO – стратегии. Их мы будем учитывать для полного использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для компании ООО «Метек» необходимо использовать все сильные стороны для выхода на новые рынки: качество продукции, потенциал руководства компании, финансовые возможности и техническую оснащенность, потенциал нововведений и возможность расширения продаж.

WO – стратегии, будут учитываться при построении стратегии развития компании ООО «Метек» таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в компании слабые стороны.

Расширение сбытовой сети и ассортимента продукции компании позволит найти выход на новые рынки сбыта и даст возможность перехода к более эффективным стратегиям развития.

ST – стратегии указывают на то, что стратегия должна предполагать использование силы компании для устранения угроз. Используя активную рекламную деятельность и улучшив технологическое обеспечение, компания может преодолеть угрозу появления и роста активности конкурентов, используя низкие цены, предприятие может преодолеть угрозу изменения потребностей и вкусов покупателей.

Однако, на сегодняшний день у компании нет реальной возможности ликвидировать угрозы снижения покупательской способности населения (эта угроза вообще может быть ликвидирована только государством).

WT – стратегии указывают какие слабые стороны могут еще больше усилить вероятность возникновения угроз. Поэтому руководству нужно выработать такую стратегию, которая позволила бы предприятию избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Таким образом, SWOT-анализ помогает более четко определить круг проблем и задач, стоящих перед компанией, и найти более эффективные возможности для их решения с учетом ее сильных и слабых сторон.

В заключение главы следует отметить, результаты анализа внутренней и внешней среды ООО «Метек» можно охарактеризовать как обнадеживающие.

Основными факторами макросреды, оказывающими влияние на ООО «Метек» являются экономические, правовые, научно-технические. «Метек» предлагает рынку не только продукцию ГК «Метек», но изделия других металлургических компаний. Это позволяет компании расширять присутствие на рынке конечного потребителя.

Группы потребителей данной продукции достаточно стабильны. Клиентами являются свыше 200 ведущих предприятий российского рынка. ООО «Метек» работает с оптовыми и мелкооптовыми заказами, а также розничными покупателями.

Основными конкурентами ООО «Метек» являются «Металл-Сервис», «ЕвразХолдинг» и Сталепромышленная компания (СПК). Основные методы укрепления собственных позиций ООО «Метек» — это сервис и минимальная наценка. В настоящий момент главным преимуществом для ООО «Метек» остается возможность значительного варьирования ценой на грани демпинга.

ООО «Метек» имеет хорошую конкурентную позицию в бизнесе металлургической и горнодобывающей промышленности, с большим потенциалом на будущее. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов.

ООО «Метек» имеет определенные возможности для поддержания и развития бизнеса в будущем. В этих условиях значение выбора правильной стратегии развития приобретает особую ценность. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития компании и расширение ее доли рынка.

 

2.4 Рекомендации по выбору стратегии развития ООО «Метек»

 

С целью разработки рекомендаций по выбору стратегии развития произведем ранжирование глобальных проблем развития ООО «Метек», таб. 2.15.

 

     Таблица 2.15 Ранжирование глобальных проблем организации

Глобальные и локальные проблемы	Ранг важности	Комментарии
Система управления: Стратегия развития Организация системы управления Регламентация процессов управления Корпоративное управление	2 1 2   4   3	В сложившихся условиях в экономике, технологии и политике выживание и успех предприятия ООО «Метек» больше чем когда-либо зависит от эффективности принимаемых решений в области совершенствования системы управления
Продолжение таблицы 2.15
Управление техническим развитием: Новая техника и технология Модернизация оборудования Техническая оснащенность Качество продукции	4             1 4 2 1	Предприятию необходимо уделять особое внимание централизации управления научно-техническим развитием, обеспечивая, таким образом, успешное внедрение новых технологий, аккумулирование и распространение знаний и лучшего опыта, технологическое обучение кадров.
Управление персоналом: Персонал Социальное развитие	5 1 2	Эффективное управление человеческими ресурсами возможно лишь при определении философии предприятия и создании корпоративной культуры, включающей выработку общей цели компании, коллективных ценностей, системы мотивации труда и контроля работников.
Продолжение табл. 17
Управление экономикой и финансами: Собственность предприятия Экономическое развитие Финансы и бухгалтерский учет Труд и заработная плата	1   4 3 1 2	От эффективного управления финансовыми ресурсами зависит финансово-экономическая деятельность предприятия и получение прибыли.
Управление маркетингом: Маркетинг продукции Сбыт продукции Материально-техническое снабжение Транспорт Внешнеэкономическая деятельность	3 2 1 3   4 5	Управление маркетинговой деятельностью требует знания особенностей состояния и развития рынка, умения оценить и предсказать рыночную ситуацию. Без сбора полной, достоверной информации и последующего ее анализа маркетинг не сможет выполнить свое предназначение, которое заключается в удовлетворении разнообразных потребностей покупателей и в стимулировании новых запросов.

 

Таким образом, важнейшей глобальной проблемой исследуемого предприятия ООО «Метек» является управление экономикой и финансами, это тем более существенно в условиях мирового финансового кризиса.

Второй и не менее важной проблемой является система управления предприятием в целом, а в основном разработка стратегии его развития в сложных условиях экономического развития.

Управление маркетингом является также существенной глобальной проблемой предприятия ООО «Метек», поскольку от его эффективной реализации зависит сбытовая политика организации.

Управление техническим развитием является следующей глобальной целью ООО «Метек», поскольку важнейшим приоритетом и основной концепцией деятельности для предприятия является – технологическое совершенство, качество продукции и удовлетворение интересов клиентов. Предоставляя своим потребителям продукцию высокого качества, предприятие будет развивать деловые отношения с партнерами, и способствовать их развитию.

Управление человеческими ресурсами и социальное развитие персонала также должно быть в числе приоритетных задач, решаемых на предприятии, и должно быть направлено на достижение главной цели ООО «Метек» - максимизации прибыли предприятия и повышения благосостояния его работников.

По каждой глобальной проблеме в работе предприятия разработаем стратегические идеи управления, позволяющие решить в перспективе указанные проблемы и усилить конкурентные преимущества организации, таб. 2.16.

 

     Таблица 2.16 Аргументация стратегических идей

Проблема	Идея	Аргументация
		«За»	«Против»
Система управления	совершенствование системы управления организацией; - разработка новой стратегии  развития	1. Понимание сути происходящих  событий в отрасли, правильная оценка остроты ситуации руководством, его способность вовремя распознать надвигающуюся опасность. 2. Обладание достаточным кадровым, техническим, экономическим потенциалом. 3. Знание потребностей рынка  и возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов. 4. Оперативность действий в любой ситуации. 5. Благоприятный морально-психологический  климат, и, прежде всего, в среде  высшего руководства, компетентность  последнего.	-
Техническое развитие	- поиск и внедрение новейших  технологий и техники	Покупка нового оборудования и техническое переоснащение	-
Персонал	- повышение квалификации сотрудников; - мотивационные и стимулирующие  программы	1. Лучшее понимание технологии  управления. 2. Побуждение работников организации  к деятельности для достижения  личных целей и целей организации.	-
Продолжение таблицы 2.16
Экономика и финансы	улучшение финансового положения, избежание банкротства и финансовых неудач	Рост прибыльности организации, финансовая стабильность.	-
Маркетинг	- лидерство в борьбе с конкурентами; - выход на новые региональные  рынки; - разработка новых видов акций  и мероприятий по продвижению  продукции	Занятие более прочной позиции на рынке горнодобывающей и металлургической промышленности.	-

 

Изучению опыта стратегического управления предприятием уделяют внимание многие ученые-экономисты.

В западных исследованиях в области стратегического планирования и управления стратегическому анализу уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проведения специальных исследований в области внешней, деловой окружающей среды.

Отечественные экономисты также не оспаривают необходимость стратегического анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования его развития, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г.Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельности; анализ социального развития предприятия; финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется опосредованно.

Далее проанализируем прибыльность направлений деятельности предприятия. Согласно аналитическим данным, опубликованным в «Металлургическом бюллетене», бизнес ООО «Метек» занимает 25% от общей емкости Нижегородского рынка, а доля крупнейшего конкурента «ЕвразХолдинг» равна 40%,  таб. 2.17.

 

      Таблица 2.17 Прибыльность направлений деятельности предприятия (в долях от общей суммы прибыли)

Направление	Показатель	Темп роста рынка	Доля рынка	Доля конкурен-та на рынке	Относи-тельная доля рынка, гр.3/гр.4
А	1	2	3	4	5
Арматура, катанка	0,28	32%	18%	25%	0,72
Нержавеющий лист	0,22	25%	30%	35%	0,86
Качественный прокат	0,10	12%	12 %	15%	0,8
Листовой прокат	0,15	10%	10%	8%	1,25
Проволока, сетка	0,1	15%	15 %	8%	1,86
Штамповка	0,15	8%	15%	9%	1,7

 

Таким образом, относительная доля рынка для ООО «Метек» составляет 0,63 (25/40=0,63). Показатель относительной доли рынка 0,63 говорит о том, что занимает больше половины от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом.

Рис. 15 иллюстрирует матрицу БКГ для ООО «Метек». По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое направление деятельности представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли каждого направления в общей прибыли предприятия от всех видов деятельности.

 

                               Продуктовый портфель ООО «Метек»

Звезды	Трудные дети
Дойные коровы	Собаки

 
                                            Доля рынка относительно конкурента

 

Рисунок 15 Матрица БКГ «рост/доля» хозяйственного портфеля компании ООО «Метек»

 

«Дойные коровы» (лист рядовых марок стали, проволока, штамповка) занимают высокую долю на рынке, но имеют низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Трудные дети» (качественный прокат, нержавеющий лист, арматура) имеют низкую долю рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Как видно из рисунка, продуктовый портфель исследуемого предприятия ООО «Метек» представлен как «дойными коровами», так и «трудными детьми». «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать, поскольку они занимают высокую долю на рынке, при низком его росте. «Трудных детей» необходимо изучать, поскольку при низкой доле рынка, они имеют высокие темпы его оста. В перспективе они могут стать как «звездами», так и «собаками».

Конкурентная стратегия - это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке, другими словами, там, где происходит конкурентная борьба. Конкурентная стратегия имеет целью обеспечить компании такое положение, которое позволяет ей извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

Основное в выборе конкурентной стратегии - это понимание того, что конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться.