Отчет о практике по менеджменту на ИП Тютюнников «Меркурий»

 

Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной  группы.

Условные  обозначения:

§  + + + крупные денежные поступления

§  +       небольшие денежные поступления

§  - - - крупные денежные затраты

§  -        небольшие денежные затраты 

     Портфель  ИП Тютюнников включает следующие бизнес единицы:

Продукция вида А: товар для активного отдыха: палатки, спальники, одежда.

Продукция вида В: товаров для охоты.

Продукция вида С: товаров для рыбалки

     После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):

     Продукция вида А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и  имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

     По  мере того, как развитие отрасли  замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".

     Долю  на рынке можно поддерживать и  повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод его распределения.

     Основная  цель стратегии: поддержать отличительные  преимущества в условиях растущей конкуренции.

     Продукция вида В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

"Денежные  коровы" дают больше денежных  средств, чем требуется для  их поддержания. Эти денежные  средства идут на развитие  продукции-"звёзд" и продукции "с вопросом".

     Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

     Продукция вида С относится к категории  товаров "с вопросом", которые  занимают маленькую долю на рынке  в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

     Основная  цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

Портфель предприятия не содержит продукции-"собак", которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть, несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии  таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

     При выборе стратегии с учетом положения  фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ ИП с её помощью.

     Итак, ИП имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Предприятие не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.

     Учитывая  перечисленные сильные и слабые стороны ИП Тютюнников, а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативой для предприятия является общая стратегия конкуренции.

     Предприятие существует на рынке 8 года, уже занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в настоящих условиях (рост конкуренции, проблемы с сырьем, повышение налогов и т. д.) увеличить объем реализации продукции не так легко.

         Исходя из анализа портфеля продукции ИП очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства новой продукции в базовой отрасли при использовании существующих технологий. 
 
 

5. Оценка стратегического плана. 

     Стратегическое  планирование — это процесс, который  должен постоянно поддерживаться, стимулироваться  и оцениваться руководством.

       Оценка стратегии проводиться  путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки  используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является  ли стратегия внутренне совместимой  с возможностями     организации?

Стратегия, выбранная для ИП является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое количества товара, а также собирается закупать новое и увеличивать объем складских площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем реализации продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то заказанная продукция будет успешно реализовываться.

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

     Степень риска при расширении ассортимента невелика, так как новый ассортимент формируется с учетом потребностей покупателей.

3.  Обладает  ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

     Для реализации выбранной стратегии ИП обладает достаточными техническими ресурсами и необходимыми товарным ресурсами. Но при этом испытывает недостаток трудовых ресурсов. То есть необходимо привлекать продавцов - консультантов, с тем, чтобы обеспечить оптимальную работу сотрудников.

4.  Учитывает  ли стратегия внешние опасности  и возможности?

     При выборе стратегии учитывались внешние  угрозы и возможности.

5.  Является  ли эта стратегия лучшим способом  применения ресурсов предприятия?

  Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фабрики, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия, и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели 

5.1 Реализация стратегического плана. 

     Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется.

     Успешная  реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

     Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся  с долгосрочными, оно разрабатывает  и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

     Тактический план на первый квартал 2012 года:

Освободить  арендуемое помещение под склад заказанного товара.

- Договориться с поставщиками о закупке необходимого количество товара (цена, количество, условия поставок, сроки и т. д.).

- Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

     После составления долгосрочных и тактических  планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.

          Цель ИП непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предприятие осуществляет политику заказа высококачественных рыболовных, охотничьих и товаров для активного отдыха за счет высокой организации производства и слаженной работы руководителей, специалистов. Например, менеджер отдела торговли проводит исследовательские работы по запросу, предпочтению покупательского спроса, улучшению качества заказываемой продукции.  Также предприятие проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

     Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

     Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать  выполнение конкретных действий конкретными  способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем заказанного товара ограниченной площадью на складах, больше которого предприятие заказать не может. Поэтому правилом предприятия является заключение контрактов на заказ того количества товара, которое может уместить. 

6. Работа отдела продаж 

     Здесь отдел служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:

- оценка перспектив — поиск новых перспективных направлений сбыта товара;

- продажи — практическая реализация искусства торговли — подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

- услуги — оказание различных услуг потребителям — консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

- сбор информации — участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

На ИП Тютюнников менеджер отдела торговли осуществляет следующие виды деятельности:

- работа с поставщиками сырья и оборудования;

- работа со сложившимся кругом поставщиков;

- поиск новых поставщиков на внутреннем рынке;

- изучение цен предприятий-конкурентов на аналогичную продукцию;

- планирование ассортимента в зависимости от требований рынка

     Общей целью данной должности  на предприятии является достижение главной цели — увеличение объемов реализации продукции, выпускаемых ИП. То есть деятельность направлена на продажу как можно большего количества товара.

     Отделом торговли руководит коммерческий директор, в подчинении которого находится менеджер.

     Коммерческий  директор занимается заключением сделок по координации закупок товаров, продаже. Обговаривает количество товара, цену, сроки и условия поставок, осуществляет контроль за отгрузкой товара. А также занимается изучением цен на рынке и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

          Менеджер предоставляет коммерческому директору сведения о  спросе и наличии товара на складе, предупреждает его об отгрузке товара.

     В работе данного отдела, как и на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям. Однако менеджеры могут вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с заказом новых товаров, с реализацией, количеством заказываемого товара. Но все организационные вопросы, связанные с работой службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуется лишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.

     Если  данного и нужного количества товара на данный момент на складе нет, то предприятие может принять заказ на необходимого количества товара.