Отчет по практике в ООО «Стекло-Люкс»

      В России  сейчас в основном внедрены  первые две системы, но они  отличаются друг от друга:

      - в HRM можно   отследить действия по функционалу  (например: создан приказ о найме  или нет, состоялась ли встреча  с кандидатом и ее итоги),

      - в HCM совершенная  операция дает не только картинку  действий, но и связь их с  другими функционалами. Так, можно  увидеть финансовое (и не только) изменение от их совершения  действий в HR блоке (например: приказ о найме сразу находит  отражение в системе планируемых  затрат на оплату труда персонала,  а «положительное решение» на  встрече с кандидатом порождает  затраты на создание его рабочего  места).

 

6. Экономика и организация  труда

 

Действующим законодательством определено, что  оплата труда каждого работника  зависит от его личного трудового  вклада и качества труда и максимальным размером не ограничивается.

Система оплаты труда в производственной и коммерческой  деятельности ООО «Стекло-люкс» - оклад + % от продаж (либо процент от приведённых метров изготовленной продукции).

      Главный  критерий, который лежит в основе  установления заработной платы  работников данного предприятия  - выручка, и каждый сотрудник  компании должен осознавать, что  производство стеклопакетов   имеет сезонный характер, поэтому  заработная плата в течение  года будет не равномерной.

      Размер и  условия выплаты заработной платы  оговариваются в договоре при  устройстве на работу. В организации  заработная плата рассчитывается  каждый месяц индивидуально.

      Как было  сказано выше, финансовый директор  предприятия проводит оперативный  финансовый и экономический анализ  деятельности фирмы.    Главный  бухгалтер ведет бухгалтерский  и налоговый учет в фирме.  Экономист осуществляет контроль  и анализ  финансовой деятельности, составление бюджетов и их  контроль, выполняет составление  отчётов. Ни один из этих  специалистов не занимается нормированием  труда на предприятии. Офис-менеджер  выполняет лишь ту часть кадровой  работы, которая касается ее юридических  аспектов. В тоже время, в любом  плане, составленном в фирме,  всегда присутствует  организационный  этап, т.е. этап создания реальных  условий для достижения запланированных  целей. Речь идет о формировании  структуры фирмы и обеспечении  ее всем необходимым для решения  задач,  определенных на этапе  планирования. Организационная функция  управления обеспечивает упорядочение  технической, экономической, социально-психологической  и правовой сторон деятельности  любого производственного предприятия.

      Менеджер  имеет фиксированный оклад в  месяц и процент от чистой  прибыли за отчетный период. Процент  зависит от объема проделанной  работы,  колеблется в среднем  от 5-10%.

      Бухгалтеры  имеют фиксированный оклад и  премию по итогам проделанной  работы. Система оплаты труда  связана с оценкой индивидуальной  результативности, с системой повышения  квалификации, а также должна  являться конкурентоспособной.

      Зарплата  сборщикам и работникам производства (цеха сборки стеклопакетов)  насчитывается  путём прибавления оклада к  процентам от приведённых метров  выработанной продукции.

Для успешной работы  ООО «Стекло-люкс» важно, чтобы отдельные звенья организации функционировали согласованно, имели связь между собой и в итоге давали запланированный результат. От профессионализма, компетенции и навыков координационного органа, в нашем случае от директората предприятия, зависит успех деятельности организации в целом.

      Основная  задача руководителя ООО «Стекло-Люкс»,  состоит в создании условий,  при которых поставленная цель  достигается в более короткие  сроки.  Цели организации будут  достигнуты лишь тогда, когда  ожидания людей, работающих в  организации, будут реализовываться.  Для этого в организации разработана  система мероприятий социального  и экономического характера.

К экономическим  мерам в данной фирме  относятся  поощрения по итогам работы в качестве премий (поощряются активность, но не новаторство  и  усердие), обеспечение карьерного роста,  ознакомительные поездки  на архитектурно - строительные выставки

К мероприятиям социально-психологического характера  относятся программы, связанные  с проведением досуга и отпуска, оказание помощи при решении личных проблем, моральные стимулы - отражающие потребности в признании и  реализации с помощью одобрения, благодарности. В психологическом  плане проводятся собрания, на которых  объяснять цели и задачи, стоящие  перед организацией, рассказывать о  состояние общих дел.

        В  тоже время руководство ООО «Стекло-Люкс» не предлагает своим сотрудникам профессиональное обучение, оплату медицинской страховки, командировочные льготы при проживании в гостинице. Одновременно от сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж.

      В настоящее  время  система оплаты труда  ООО «Стекло-Люкс» включает и реорганизуется:

      - Оклад - сокращается

      - Премия - сокращается  или отменяется

      - Социальный  пакет - сокращается или отменяется

      Для удовлетворения  ожиданий сотрудников данной  организации в условиях кризиса  предлагается следующее:

        1) Оклады - необходимо очень тщательно  мониторить. Административно - управленческий персонал необходимо отслеживать не реже раза в квартал. В идеале конечно лучше бы видеть месячную картину. Ситуация в кризис меняется крайне быстро, и реагировать нужно с такой же скоростью.

        2) Премии - обязательно должны присутствовать  у всех сотрудников компании. Критериями премирования должна  стать эффективность или результативность  работы. Это один из немногих  механизмов, который в условиях  кризиса будет решать несколько  задач, в том числе поддержание  нужного компании поведения и  управленческих стандартов, нацеленность  на необходимое выполнение результатов,  определенная оптимизация бюджета.  Обязательно есть смысл оставить  спот-премирование, т.е. единовременное  вознаграждение за выдающиеся достижение. Это управленческий инструмент в руках руководителей структурных подразделений.

        3) Социальный  пакет - необходимо перевести  в вид «кафетерия», т.е предоставить сотрудников возможность выбора льгот. Если до этого в организации использовали традиционный подход к формированию социального пакета, то сейчас нужно оптимизировать бюджет на льготы именно за счет возможности выбора льгот со стороны сотрудников и избавления от льгот непополулярных, но дорогостоящих. Второй несомненной тенденцией во время кризиса является  частичный переход на частичную оплату предоставляемых услуг и льгот самими сотрудниками. Принцип здесь один — оптом дешевле.  Но при этом в социальном пакете необходимо максимально оставить услуги, которые являлись корпоративными и были направлены на формирование ощущения заботы со стороны компании: дисконт на продукцию компании, организация питания, проезда. Обязательно нужно оставить подарки детям на Новый Год. Это будет стоить недорого, но эффект будет достаточно высок.

        4) Программы  признания в компании -  это  то, что работает на формирования  ощущение достижений, заботы и  результата. Эти программы во  многом сплачивают сотрудников,  превращая группу в коллектив  или команду. А командная игра, безусловно, в настоящее время  - это одна из ключевых компетенций  в преодолении кризисных явлений.

      В настоящее  время  многие промышленные  предприятия сокращают бюджет  на обучение сотрудников,  но  во время финансового кризиса  опасны такого рода мероприятия:  можно  просто вовремя не  увидеть тенденций.  В этом  случае, самообучение сотрудников   – это конкурентное преимущество ООО «Стекло-Люкс», т.е. когда каждый сотрудник сам обучается, сам находит для себя стимулы и сам себя контролирует.  В этой связи, внедрение системы КПИ позволит проводить оценку сотрудников ООО «Стекло-Люкс» по компетенциям. Руководитель сам определяет, чего ему не хватает, в каком направлении он должен развиваться. В конце года непосредственные руководитель отделов, участков и цехов предприятия   встречается с каждым сотрудником и наряду с разбором его KPI говорит о тех компетенциях, которые он приобрел, и о тех, над которыми нужно поработать (одна-две). Далее руководитель записывает  все в специальную тетрадь и в течение года наблюдает, как человек над собой работает.

      Последний  вопрос в условиях кризиса  — это бюджетирование расходов  на персонал.  После того, как  после оценки становится понятна  планируемая численность и необходимость  программы обучения, необходимо  все расходы на персонал  разделить  на две категории: обязательные  и желательные.

      Специфика  бюджетирования расходов на персонал  ООО «Стекло-Люкс» в условиях  кризиса.

      - Определение  списка необходимых расходов

      - Определение  списка желательных расходов.

      Обязательные  расходы - это те расходы, которые  в обязательном порядке организация  должна выплатить. Среди них:

      - фонд оплаты  труда с окладами, планируемым  премированием, оставленными надбавками (как правило теми, которые гарантированны ТК РФ) и спот-премированием;

      - налогообложение;

      - льготы, прописанные  в коллективном договоре или  оставленные в соцпакете;

      - программы  признания с призовым или подарочным  фондом;

      - расходы  на информационное обеспечение  (корпоративные СМИ и т.д.);

      - расходы  на профессиональное обучение; и  т.д.

      Кризис, безусловно, - сложное время для анализируемой  организации, как и для любого  другого промышленного предприятия.  Сложно планировать что-то далеко (как правило все планирование идет краткосрочное, на 3–4 месяца максимум), сложно предсказать или оценить будущую ситуацию.  При этом руководству фирмы необходимо помнить, что люди в современной бизнес-среде и до, и во время, и после кризиса останутся ключевым ресурсом, за счет которого будет возможно быстрое дальнейшее развитие.

 

Выводы и рекомендации

 

      За время  прохождения практики я  закрепил  и углубил теоретические знания, полученные в процессе занятий,  расширил  профессиональный  кругозор  и приобрел опыт работы  в  производственной деятельности  предприятия.

      За мной  было закреплено выполнение функциональных  обязанностей менеджера. В результате  прохождения практики я сделал  следующие выводы.

Принятая  организационная структура  не совершенствуется, анализируя работу за длительный промежуток времени можно отметить скорее недостатки, чем достоинства работы по принятой организационной системе:

     Достоинства:

              1. Единство и чёткость распорядительства  (даже при выполнении несвойственной  или незапланированной работы);

              2. Простота управления (выдача задания,  распоряжения от одного руководителя  и сдача выполненного заказа  в один адрес).

     Недостатки:

       1. Нет  участков по планированию и  подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает  сам);

       2. Перегрузка  информацией;

       3. Концентрация  власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно  в условиях мирового финансового  кризиса и в условиях рынка).

       4. Нечётко  выраженная ответственность (так  за невыполненные обязательства  по поставкам товаров никто   отвечает);

       5. Отсутствие  оперативности в принятии решений  (получивший задание руководитель  подразделения  медленно принимает  решение);

       6. Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно  жесткое единоличное принятие  руководителем всех решений («минимум  демократии»), жесткий постоянный  контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях.

       7. Обязанности  по управлению  персоналом в  большей степени возложены на  офис-менеджера и далее на непосредственного  руководителя того участка, куда  необходим новый сотрудник.  Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит с офис-менеджером; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др. При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией. После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается в администрации.

       8. На  предприятии не уделяется   внимания адаптации новых работников  (взаимного приспособления работника  и организации, на основе постепенной  работы сотрудника в новых  профессиональных условиях труда). Работника знакомят с коллективом,  указывают рабочее место, выдают  под роспись должностную инструкцию  для изучения и исполнения. В  течение испытательного срока  нового работника контролирует  непосредственный руководитель, но  никто  не  консультирует.