Отчет по производственной практике в OAO "Байкалводпроект"

• повысить активность участия в конкурсах на государственных и муниципальных заказах, с возможностью выхода на региональный уровень;
• устранение последствий экономического кризиса, а именно это покрытие убытков предшествующих периодов. 
           Также представляется необходимым сделать ряд предложений, которые возможно применить как в краткосрочном и  среднесрочном,  так  и  в  долгосрочном  периоде:
• эффективно использовать рекламные мероприятия;
• повышать квалификацию работников, сопровождающуюся ростом  производительности  труда;
• разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

3. ИС В АДМИНИСТРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ

3.1. Анализ  структуры управленческого персонала.

Показатели результативности предприятия  на начальном и дальнейшем этапах его развития создавались за счет высокого уровня централизации управления, как основной характеристики существующей в организации системы управления.[12]

Надежность любой системы характеризуется надежностью составляющих ее элементов, поэтому рассмотрим более подробно организационную структуру управления на ОАО «Байкалводпроект», которая состоит:

- Генеральный директор

- Заместитель генерального директора (1 чел.)

- Исполнительный директор (1 чел.)

- Главный бухгалтер (1 чел)

- Главный инженер (1 чел.)

- Бухгалтер (1 чел.)

- Менеджер по управлению персоналом (1 чел.)

Проведем анализ структуры управленческого  персонала используя данные таблицы 3.1.

Таблица 3.1. Качественный состав управленческого персонала ОАО «Байкалводпроект» на 1 января 2013 года.

	Всего	Классификационный признак
По образованию:
		высшее	Среднее проф.	Среднее
Численность, чел. (%)	7                    (100)	7          (100)	-	-
По возрасту:
		21-40	41-50	51-60	60-65
Численность, чел. (%)	7                     (100)	1 (14,3%)	0      (0%)	5        (71,4 %)	1   (14,3%)
По стажу работы:
		1-5 лет	5- 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-45 лет
Численность, чел. (%)	7                   (100)	1 (14,3%)	0      (0%)	1   (14,3%)	4 (57,1%)	1 (14,3%)

Весь управленческий персонал организации  имеет высшее профессиональное образование, причем более чем у половины есть второе высшее образование, полученное в целях повышения квалификации и соответствия занимаемой должности.

Средний возраст управленцев 52 года, самый молодой сотрудник, это  менеджер по управлению персоналом, только она входит в группу 21-40 лет. Преобладание возрастной группы 51- 60 лет, с одной  стороны может быть одним из недостатков, так как это предпенсионный возраст, а резерва управленческих работников как такового не сформировано, да и молодые умы могут быть полезны в сфере управления. С другой стороны, это люди с хорошим опытом и большим стажем, в основном 30-40 лет, максимальный стаж 43 года у исполнительного директора.

Полномочия управленческого персонала  хорошо делегированы и основаны на структурном делении, когда происходит группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и скалярном принципе, который говорит о цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации.

Основные функции по управлению персоналом в ОАО "Байкалводпроект", как и в любой другой организации, это:

• Определение потребности в персонале;
• Обеспечение персоналом;
• Развитие персонала;
• Использование персонала;
• Мотивация результатов труда и поведение персонала;
• Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.

Особенностью в управлении персоналом в данной организации является, то что они ориентированы на сохранение имеющихся специалистов, так как  на современном рынке труда не популярны инженерные специальности, и найти новых инженеров и топографов очень трудно.

Работа персонала регламентирована следующими организационно-распорядительными  документами:

- Штатное расписание;

- Положение о трудовом распорядке;

- График отпусков;

- Положение об оплате труда  и премировании работников, а  также о порядке предоставления  работодателем материальной помощи.

Все документы составлены в соответствии с трудовым законодательством и  отвечают всем современным требованиям.  

Деловая переписка организована в  бумажном виде, как входящие и исходящие  письма, которые подшиваются и  хранятся в архиве. Работа архива не автоматизирована, то есть отсутствует какая либо программа для хранения информации о документах хранящихся в архиве, все оформление происходит вручную, что так же является существенным недостатком в общей автоматизации деятельности организации.

Отсутствие электронной базы данных, электронного документооборота, являются одними из признаков отсутствия в организации корпоративной информационной системы. В ОАО "Байкалводпроект" каждый отдел автоматизирован и использует в своей работе только те программы которые на прямую связаны с обязанностями и задачами каждого отдела (таблица 3.3).

Таблица 3.3. Основные программы используемые в  ОАО "Байкалводпроект".

Отдел	Программы
Проектный отдел	AutoCAD, Photoshop,  CREDU
Отдел топографии	Topo v.2.1
Сметный отдел	Гранд-Смета
Бухгалтерия	1С Предприятие, справочная система  кадры

 

В процессе управления используется корпоративная локальная сеть интернет. На каждом рабочее месте установлен персональный компьютер, все сотрудники заходят в систему под своим логином и паролем и могут размещать свои документы или скачивать необходимые файлы из другого отдела. Используются сеть телефонного оборудования общего пользования с разграничением внутренних абонентов системы.

 В итоге можно сказать,  что в организации нет высокого  уровня автоматизации.

3.2. Анализ  динамики рентабельности затрат  на содержание управленческого  персонала.

 

Для интегральной оценки эффективности  управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:

;

Применяя  факторную модель типа модели Дюпона раскроем формулу более подробно:

;

Используя данные таблицы 3.2., проведем анализ рентабельности затрат на содержание управленческого персонала.

Таблица 3.2. Данные для анализа управленческих затрат в ОАО "Байкалводпроект" за 2011-2012 гг.

Показатель	Год		Отклонения, тыс. руб.
	2011	2012
Выручка	12017	14093	2076
Балансовая прибыль	-2036	526	2562
Среднесписочная численность персонала	38	34	-4
Численность управленческого персонала	7	7	0
Затраты на персонал	5188	4859	-329
Затраты на управленческий персонал	2330,64	2330,64	0

 

Из таблицы видно, что в 2012 году в организации была получена прибыль, тогда как в 2011 году это был  убыток. Уменьшение затрат на персонал на 329 тыс. рублей, связано с сокращением  среднесписочной численности персонала  на 4 человека. Численность управленческого  персонала осталась низменной и  затраты на управленческий персонал не изменились.

Рассчитаем рентабельность затрат на содержание управленческого персонала, для этого подставим в формулы  данные из таблицы 3.2:

         (1)

            (2)

 

    (3)

 

          (4)

Рентабельность затрат на содержание управленческого персонала  равная -0,874 в 2011 году, говорит о том, что  каждых рубль затрат на управленческий персонал приносил балансовый убыток 0,874 копейки.

Соотношения из выражения 3, говорят  о том, что балансовый убыток в  общей выручке составила -16,9%,  доля затрат на персонал в общем  объеме реализации составила 2,316, а  коэффициент зависимости общих  затрат на персонал от затрат на управленческий персонал, в 2011 году был равен 2,226. 

Рентабельность в 2012 году, равная 0,226, говорит о том, что от каждого  рубля управленческих расходов, была получена балансовая прибыль 0,226 копеек. Из выражения 4 видим, что на рост рентабельности управленческих расходов повлияло увеличение доли балансовой прибыли в общей  выручке до 3,7% , тогда как незначительно  увеличилась доля затрат на персонал в общем объеме реализации до 2,9 и  уменьшился коэффициент зависимости  до 2,084. Изменение двух последних  показателей связано с сокращением  рабочего персонала, а не с ухудшением управления.

3.3.  Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

 

В процессе изучения рынка Республики Бурятия выявлено 37 фирм которые  занимаются геологическими, геодезическими и другими видами работ, а следовательно  являются потенциальными конкурентами для данной организации, поэтому  при проведении анализа прежде всего  необходимо учитывать какие преимущества имеет "Байкалводпроект" перед  другими подобными фирмами.

Анализ внутреннего состояния  организации и учет ее бизнес окружения позволил выделить следующие факторы для успешной деятельности на рынке Республики Бурятия: 

• Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;
• Наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения муниципальных контрактов и госзаказа;
• Достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;
• Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров.
• Сотрудничество с формами и организациями из других городов.

 

Результаты SWOT анализа организации представлены в таблице 3.3.

 

 

 

 

Таблица 3.3. SWOT анализ ОАО "Байкалводпроект".

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ПРЕИМУЩЕСТВА   "S" — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ   "W" — WEAKNESS
В  Н  У  Т  Р  Е  Н  Н  Я  Я    С  Р  Е  Д  А	Работа на рынке Бурятии более 60 лет.. Лидерство на рынке за счет наличия проектного подразделения работ, позволяющего обеспечивать различные решения инженерных задач. Большой опыт работы в климатических условиях Республики Бурятия. Команда высококвалифицированных специалистов.  Широкая линейка геотехнических работ и услуг. Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации. Наличие свидетельств о допуске по всем осуществляемым видам работ.	Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив). Наличие задолженности за прошлые периоды (ликвидация последствий кризиса). Отсутствие формализации процессов управления. Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.
	ВОЗМОЖНОСТИ   "O" — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ   "T" — THREATS
В  Н  Е  Ш  Н  Я  Я    С  Р  Е  Д  А	Возможность дальнейшего расширения границ рынка. Работы в Забайкальском крае, Монголии. Государственные программы по поддер<span class="List_0020P