Планирование мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «Стройкомплект»

 

Перейдем к  более подробному кадровому составу  – по стажу, возрасту, полу и образованию. (Рис. 1.4. - 1.7.)

Рис. 1.4. Структура персонала по стажу работы (на конец 2011 г.)

 

До 2011 года организация работала с 13 сотрудниками в 2009 году с 12 сотрудниками в 2010 году. По состоянию на 01.01.2012 г. 7 сотрудников (63,64%) имеют опыт от одного года до трех лет, 4 сотрудника (36,36%) – более трех лет.

Рис. 1.5. Структура персонала ООО «Стройкомплект» по возрасту (на конец 2011 г.)

 

64% сотрудников  (7 человек) ООО «Стройкомплект»  младше 35 лет, что говорит о широких перспективах развития предприятия.

Рис. 1.6. Структура персонала по половому признаку (на конец 2011 г.)

 

В штате организации  работает только две девушки, что  трудно расценить как положительный или отрицательный момент.

Рис. 1.7. Структура персонала ООО «Стройкомплект» по уровню образования (на конец 2011 г.)

 

Большинство сотрудников ООО «Стройкомплект» – имеют высшее образование, что подтверждает высокую эффективность работы предприятия в 2011 г. Средне-профессиональное образование имеют 2 сотрудника, среднее общее – 3 сотрудника. Рассмотрим факторный анализ изменения выручки (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Исходные данные для анализа выручки от продаж ООО «Стройкомплект»

Показатели	2010 год	2011 год	Абсолютное  отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Выручка от продаж, тыс. руб.	22 604	23 486	+882	103,9
Численность, чел	12	11	-1	91,67
Выручка на одного работника, тыс. руб.	1 884	2 135	+251	113,32

 

На основании  исходных данных рассчитаем влияние  каждого фактора на изменение выручки от продаж.

Таблица 1.7

Расчет влияния  факторов методом цепных подстановок

№	Численность, чел.	Выручка на 1 работника, т.р.	Выручка от продаж, тыс. руб.	Отклонения, тыс. руб.
Б.П.	12	1 884	22 604
1	11	1 884	20 724	-1 880
2	11	2 135	23 486	2 762

Баланс отклонений, тыс. руб.:

23 486 – (-1 880) = 22 604 + 2 762

25 366 = 25 366

Анализ выручки  показал, что в 2011 г. по сравнению  с 2010 г. она возросла на 882 тыс. рублей. Увеличение выручки на одного работника  привело к  приросту выручки от продаж на 2 762 тыс. рублей. Сокращение численности работников уменьшило выручку от продаж на 1 880 тыс. руб. Таким образом, увеличение выручки на одного работника в большей степени повлияло на прирост выручки, влияние составило (2 762 / 882)·100% = 313,15%, тогда как влияние сокращения численности работников составило -213,15%.

ООО «Стройкомплект» использует простую повременную систему оплаты труда, при которой заработная плата начисляется по установленному окладу за фактически отработанное время. Выплачивается ежемесячно до 5 числа следующего месяца. Оплата труда работников ООО «Стройкомплект»  осуществляется в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Из фонда заработной платы производятся все необходимые отчисления в социальные фонды.

Для более полного  ознакомления с организацией заработной платы на данном предприятии проведем оценку динамики фонда оплаты труда работников и их средней заработной платы (рис. 1.9).

Наблюдается положительная  динамика средней заработной платы в течение 3-х лет. За 2010 г. среднегодовая заработная плата одного работника увеличилась на 41,7 тыс. руб. или на 35,3% Что же касается 2011 года, штат сотрудников сократился на 2 человека по сравнению с 2009 годом, и в то же время значительно повысилась среднегодовая заработная плата, которая составила 40,3 тыс. руб. или 25%. За три года среднегодовая заработная плата возросла на 69%.

Рассмотрим  анализ изменения фонда оплаты труда  под влиянием таких факторов, как  среднегодовая заработная плата  одного работника  и численность работников.

Рис. 1.9. Динамика фонда оплаты труда ООО «Стройкомплект»

 

На основании  этих исходных данных рассчитаем влияние каждого фактора на изменение объема производства.

Таблица 1.8

Расчет влияния  факторов методом цепных подстановок

№	Численность, чел.	Заработная  плата, тыс. руб.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	Отклонения, тыс. руб.
Б.П	12	159,9	1 918,9
1	11	159,9	1759	-160
2	11	200,2	2 202,2	443

 

Баланс отклонений, тыс. руб.:

2 202,2 – 1 918,9 = -160 + 443

283 =  283

Анализ фонда  оплаты труда показал, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. он возрос на 283 тыс. рублей. Под влиянием сокращения численности работников фонд оплаты труда уменьшился на 160 тыс. руб., увеличение заработной платы привело к приросту фонда оплаты труда на 443 тыс. руб.

Затраты на оплату труда входят в себестоимость  производства, её динамика представлена на рис. 1.10.

Рис. 1.10. Динамика себестоимости продаж продукции, работ, услуг ООО «Стройкомплект»

 

В 2011 г. себестоимость производства возросла на 5 057 тыс. руб. или на 33,3% по сравнению с 2010 г. и на 9 454 тыс. руб. (на 87,8%) по сравнению с 2009 г. Рост показателя связан с увеличением объемов закупок товаров.

Рис. 1.11. Динамика прибыли от продаж ООО «Стройкомплект»

 

За последний  год прибыль от продаж составила 3 259 тыс. руб. За 3 года имело место значительное увеличение в 2010 году в 2,3 раза и снижение в 2011 году также в 2,3 раза финансового результата от продаж.

 

 

Рис. 1.12. Динамика прочих доходов (расходов) ООО «Стройкомплект»

 

В 2010 г. прочие расходы возросли на 271 тыс. руб. (153,45%) по сравнению с 2009 г., в 2011 г. – на 129 тыс. руб. (почти в 1,2 раза) по сравнению с 2010 г. и на 400 тыс. руб. (в 1,8 раз) по сравнению с 2009 г.

Увеличение прочих расходов связано с выплатой расходов на услуги банков, с убытками прошлых лет, выявленных в отчетном году. 

Рис. 1.13. Динамика чистой прибыли ООО «Стройкомплект»

 

Показатель  чистой прибыли имеет положительную  динамику роста в 2010 году и снижения в 2011 году. В 2010 г. рост составил 2 946 тыс. руб., в 2011 г. снижение составило 3 240 тыс. руб.

Таким образом, учитывая рост расходов на предприятии, за анализируемый период наблюдаются колебания показателя чистой прибыли, это позволяет сделать вывод о нестабильном состоянии на ООО «Стройкомплект».

Перейдем к относительным показателям эффективности деятельности. Показатель затрат на 1 рубль продаж показывает какую долю содержат расходы в полученной выручке предприятия.

Рис. 1.14. Динамика затрат на 1 рубль продаж ООО «Стройкомплект»

 

За анализируемый  период показатель «затраты на 1 рубль выручки» увеличился на 9 копеек, что является отрицательным моментом. Но при этом стоит заметить, что в 2010 г. был более лучший показатель (67 коп.), то есть в 2011 г. темп роста затрат превысил темп роста доходов. Рентабельность продукции находится путем отношения прибыли от продаж к затратам. Тем самым дает понятие об эффективности деятельности предприятия.

Рис. 1.15. Динамика рентабельности продукции ООО «Стройкомплект»

 

Как и в случае с показателем затрат на 1 рубль  продаж, рентабельность имеет отрицательную  динамику в 2011 году. Сам показатель является недостаточно высоким, что говорит о низкой эффективности продаж. В 2011 г. наблюдается снижение на 32,9 %, что также свидетельствует и снижении эффективности деятельности работы предприятия.

В конце данного  раздела курсовой работы сделаем  некоторые выводы. Среди показателей, имеющих исключительно хорошие значения, можно отнести показатель выручки от реализации продукции. Такие показатели, как прибыль от продаж, чистая прибыль в 2011 году имели тенденцию к снижению, что говорит о недостаточно эффективной деятельности предприятия.

 

 

1.3. Анализ резервов  повышения эффективности деятельности ООО «Стройкомплект»

 

Анализ резервов проводится с целью выявления  недостатков в деятельности предприятия и их последующего устранения, для повышения эффективности деятельности.

Действующая организационная структура в ООО «Стройкомплект» - линейная. Она подходит для таких небольших предприятий, так как некоторые недостатки линейных структур на небольших предприятиях отсутствуют.

Однако особенности  бизнеса ООО «Стройкомплект», заключающиеся в индивидуальном подходе к каждому клиенту, требуют большей гибкости.

В данной организационной  структуре существует четкая система  единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Для обеспечения эффективности функционирования системы необходимо по возможности сохранять данное свойство имеющейся структуры. Еще одним преимуществом рассматриваемой структуры является быстрая реакция исполнителей на прямые указания руководства.

Однако структура  управления в ООО «Стройкомплект» имеет также и ряд недостатков, которые необходимо устранить.

Во-первых, в  данной организационной структуре  отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Во-вторых, в  связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

Таким образом, действующая в ООО «Стройкомплект» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В-третьих, в  механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании.

В-четвертых, отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка рекламных услуг.

В-пятых, слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы).

В-шестых, слабо  проработана и используется в  недостаточном объеме система мотивации  клиентов (заказчиков).

Следствием  из этого является принятие неоптимальных  производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка рекламных услуг.

Директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.