Планирование обеспечения предприятия рабочей силой

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный  процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение  системы управления персоналом целесообразно  рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и  особенности инновационного.

Одной из основных задач кадрового  планирования является определение  потребности в кадрах. Под потребностью предприятия в кадрах понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности  работников по категориям кадров, которые  задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности фирмы  в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане  по труду и кадрам.

Целью разработки плана  по труду и кадрам является определение  рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и  обеспечение эффективного его использования  в планируемом периоде времени.

1.2 Этапы  планирования персонала

Основной целью  планирования потребности в персонале  является обеспечение предприятия  необходимой рабочей силой при  минимизации издержек. То есть при  планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с  какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно  говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале  состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности  в этих ресурсах в будущем. При  этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации  на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в  этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

-состояние экономики  и данной отрасли в рассматриваемый  период; -государственная политика (законодательство, налоговый режим,  рациональное страхование и т.п.);

- конкуренция с  другими компаниями, рыночная динамика;

-стратегические  задачи и бизнес-планы компании;

- финансовое состояние  организации, уровень оплаты труда;

-корпоративная  культура, лояльность сотрудников;

-движение персонала  (увольнение, декретные отпуска,  выходы на пенсию, сокращения  и т.п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть  следующим образом:

1) оценка  наличных резервов, их количества  и структуры;

2) оценка  будущих потребностей; отслеживание  изменений в профессионально-квалификационной  структуре кадров, выявление потребности  в рабочей силе с указанием  количественных и качественных  показателей;

3) разработка  программы будущих потребностей. ³

На первом этапе проводятся: анализ использования  трудовых ресурсов организации; уточнение  задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке  работы.

На втором этапе осуществляется определение  потребности в персонале на планируемый  период. Исходными данными для  определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного  состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый  рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся названная  информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала – это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного  развития фирмы; сбор заявок от руководителей  на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой  и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсами источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются  разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы  «Персонал» и «Управление».

Исходя  из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие  сокращения, набор, в том числе  ключевых специалистов; перемещение, повышение  квалификации, изменения в системе  мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда  и т.п

Для определения  необходимого количества руководителей  существуют усредненные нормы управляемости. Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень  их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии  специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а  затем определяется оптимальный  претендент из имеющихся.

На третьем  этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.⁴

Кадровые  мероприятия представляют собой  комплекс мер, направленных на решение  кадровых задач, воплощение разработанных  кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального  и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого  работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного  обновления информации Планирование карьеры. Принципиальным вопросом кадрового  планирования является участие самого работника в этом процессе. Планирование карьеры каждого сотрудника –  важная часть управления трудовыми  ресурсами.

При планировании персонала  применяются следующие методы. Экстраполяция - это перенос существующей в организации  ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для  стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной  экстраполяции. Он учитывает изменения  в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения  цен и т.д.⁵

Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей  подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов  компенсируется недостаток достоверной  информации.

Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой  линейными менеджерами, специалисты  службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

В целях  оценки потребности в кадрах по каждому  структурному подразделению, и в  целом по предприятию анализируются  технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к  планированию потребности предприятия  в кадрах.

Технологический процесс планирования труда и  численности представляет собой  последовательность взаимосвязанных  процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта  показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются  следующие плановые расчеты:

• анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
• рассчитываются плановые показатели производительности труда;
• определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;
• насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
• рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;
• планируется развитие кадров.

1.3 Методы формирования персонала

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью  произвести расчеты относительно числа  служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая  будет необходима в данный период. Следует также принять решения  об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих, так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях.

1.4 Отбор кадров

Под привлечением персонала  понимаются все меры, которые принимаются  для своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале  подходящими сотрудниками. Для этого  необходимо пройти многоступенчатый процесс  планирования. В рамках планирования потребности в персонале сначала  определяют будущую потребность  в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет. Результатом планирования персонала является определение, сколько  сотрудников необходимо, с какой  квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность  в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они  могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих  мест [27, с.53].

Большинство организаций  покрывают свои потребности в  персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так  как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места  заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают  перед своими сотрудниками шансы  на повышение, и работники более  охотно содействуют улучшению климата  на производстве. Как правило, новая  должность ставит перед сотрудником  более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых  к замещаемому рабочему месту  требований, меры по привлечению персонала  могут адресоваться к выпускникам  средней школы, начинающим после  получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным  или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе с клиентами  подрастающего специалиста, который  находится на пороге завершения своего образования и уже думает о  постоянном месте работы. Если же, к  примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на пенсию, а  никто из собственных сотрудников  не подходит в качестве кандидата, то организации следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.