Планирование обеспечения предприятия рабочей силой

 

Коэффициент выбытия кадров:

 

 (2.3.4)

К_вк²⁰⁰⁹ = (29 : 61) * 100 = 47,54 %

К_вк²⁰¹⁰ = (34 : 53) * 100 = 64,15 %

К_вк²⁰¹¹ = (38 : 55) * 100 = 69,09 %

 

Коэффициент приема кадров:

 

 (2.3.5.)

К_пк²⁰⁰⁹= (23 : 61) * 100 = 37,70 %

К_пк²⁰¹⁰ = (33 : 53) * 100 = 62,26 %

К_пк²⁰¹¹ = (37 : 55) * 100 = 67,27 %

Коэффициент текучести кадров:

 

 (2.3.6.)

К_тк = К_вк

 

Относительный излишек (недостаток) рабочей:

 

∆Ч = (Ч_ф - Ч_п) * I_вп (2.3.7.)

I_вп = О_{р факт} : О_{р план} (2.3.8.)

I_вп²⁰⁰⁹ = 8588 : 8319 ≈ 1,03;

I_вп²⁰¹⁰ = 8845 : 8647 ≈ 1,02;

I_вп²⁰¹¹ = 11124 : 11128 ≈ 1

∆Ч₂₀₀₉ = (67 - 73) * 1,03 = - 6 человек

∆Ч₂₀₁₀ = (58 - 70) * 1,02 = - 12 человек

∆Ч₂₀₁₁ = (58 - 65) * 1 = - 7 человек

 

Таблица 4 «Показатели движения кадров ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика»за 2005-2007гг.»

№ п/п	Показатели	2005	2006	Отклонение		2007	Отклонение
				абсолютное	относительное, %		абсолютное	относительное, %
1	Коэффициент выбытия кадров, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
2	Коэффициент приема кадров, %	37,70	62,26	+24,56	+65,15	67,27	+5,01	+8,05
3	Коэффициент текучести кадров, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
4	Относительный недостаток рабочей  силы, чел.	6	12	+6	+100	7	-5	-41,67

 

Выводы:

1. Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, это связано с текучестью кадров, в основном из-за маленькой заработной платой. В 2005 и 2006 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к.и набор кадров тоже увеличивается.
2. Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2006 году 56,90 %, в 2007 году – 63,79 %.
3. Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров.В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.
4. Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

Расчет  должностных окладов производится с учетом единой межотраслевой сетки, минимальной месячной тарифной ставки 1-го разряда по действующему законодательству.

Действующее в настоящее время отраслевое тарифное соглашение рекомендует устанавливать  минимальные тарифные ставки рабочих 1-го разряда при работе в нормальных условиях труда не ниже определенных размеров. На строительно-монтажных  и ремонтно-строительных работах  минимальный размер тарифной ставки принимается в размере 4500 рублей.

При установлении должностных окладов руководителей  и специалистов используются рекомендации территориального тарифного соглашения.

Таблица 5 – Штатное расписание

Структурные подразделения и должности	Количество штатных единиц	Разряд	Тарифный коэффициент	Должностной оклад, р	Годовой фонд зарплаты, тыс.р.
Дор-с
Генеральный директор	1	15	12,4	450890	803,52
Главный бухгалтер	1	11	9	27457	583,20
Главный инженер	1	10	8,2	25001	531,36
Бухгалтер	2	6	4,65	20925	602,64
Заведующий складом	2	7	5,55	24975	719,28
Юрист	1	8	6,45	17898	417,96
Итого 1	8	-	-	-	3126,6
Линейный персонал
Начальник участка	1	8	6,45	15789	417,96
Прораб	4	7	5,55	24975	719,28
Мастер	5	6	4,65	20925	1205,28
Итого 2	10	-	-	-	2342,52
Итого 1+2	20	-	-	-	5469,12
Заготовительно-складской персонал
Кладовщик	1	4	2,85	8579	369,36
Грузчик	4	2	1,6	5689	414,72
Итого ЗСП	5	-	-	-	784,08
Пожарная и сторожевая охрана
Ответственный за пожарную безопасность	1	5	3,75	10568	243,00
Охранник	1	2	1,6	7200	1244,16
Итого ПиСО	2	-	-	-	1487,16
Итого ЗСП+ПиСО	7	-	-	-	2271,24
Всего	27	-	-	-	7740,36

5. До = МРТС×Тк,(5.4)
6. где МРТС – минимальный размер тарифной ставки, р.;
7. Тк – тарифный коэффициент.
8. Фзп=До×12×Ч×Кр,(5.5)
9. где Ч – количество штатных единиц, чел.;
10. Кр – районный коэффициент.

 

Глава 3: «Выводы и предложения»

На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы :

1.Несмотря  на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Рост производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.

2.На предприятии  существует большая текучесть  кадров. Руководящий состав предприятия  руководствуется тем, что на  рынке труда много свободной  рабочей силы. Поэтому текучесть  кадров компенсируется за счет  нового приема рабочих. Хотя  известно, что вновь принятых  работников необходимо доучивать,  представлять им время на адаптацию  к конкретным условиям работы  на данном предприятии, а в  связи с увольнением работников  предприятие несет потери, связанные  с ранее понесенными им затратами  на обучение и удовлетворение  некоторых социальных потребностей  увольняющихся работников.

3.Не уделяется  должное внимание и на повышение  квалификационного уровня рабочих.

4. Отсутствует  мотивационный уровень рабочих  : низка заработная плата.

На основании  выше изложенного можно сделать  вывод, что данном предприятии как  таковое планирование потребности  в кадрах не ведется.

Попробуем на конкретных примерах дать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика».

Первым мероприятием будет осуществление  планирования потребности в кадрах для выполнения объема реализации, полученного в 2009 году.

Для этого, во-первых, узнаем количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет.

 

Год	2005	2006	2007
Количество заказов	80	79	70

 

Во-вторых, найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол. дог. = = 76 заказов

Рассчитаем  среднюю стоимость одного заказа в 2007 году:

С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.

Теперь можно узнать какой объем  реализации будет, примерно, в следующем  году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.

На основании полученных данных можно найти потребность в  кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

 

А = Ор : В; (3.1.)

А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.

 

Именно 63 рабочих потребуется предприятию  для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.

                   Заключение

Целью написания  данной курсовой работы было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия  и практическое их применение на примере конкретной организации.

Объектом  исследования было предприятие ООО «ДОР-С»

В первой главе курсовой работы была изложена сущность и экономическая природа системы планирования трудовыми ресурсами на современном этапе. Приведено несколько различных мнений по поводу определения управления персоналом. В Приложении 1. рассмотрен состав нескольких функциональных подсистем системы управления персоналом организации и приведены их основные функции.

Во второй главе проведен анализ технико-экономических  показателей ООО «ДОР-С». Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ООО «ДОР-С»

В третьей  главе «Выводы и предложения», на основе проведенного анализа сделан вывод, что на предприятии практически отсутствует система кадрового планирования.

На конкретном примере показан ход планирования персонала, необходимого для выполнения данного объема производства. Намечены пути повышения производительности труда рабочих, особое значение в этом вопросе отводится мотивации труда.

Если  в ближайшем будущем предприятие  не примет никаких действий к совершенствованию  планирования персонала, не остановит  текучесть кадров, связанную с  небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ООО «ДОР-С» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

 

 

Приложение 1. «Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции»

 

Подсистема условий труда	Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда  и техника безопасности Охрана окружающей среды
Подсистема трудовых отношений	Анализ и регулирование  групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование  отношений руководства Управление производственными  конфликтами и стрессами Социально-психологическая  диагностика Соблюдение этических  норм взаимоотношений Управление взаимодействием  с профсоюзом
Подсистема оформления и учета  кадров	Оформление и  учет приема, увольнений и перемещений Информационное  обеспечение системы кадрового  управления Профориентация Обеспечение занятости
Подсистема планирования, прогнозирования  и маркетинга персонала	Разработка стратегии  УП Анализ кадрового  потенциала Анализ рынка  труда, планирование и прогнозирование  потребности в персонале, организация  рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию  кадрами Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров
Подсистема развития кадров	Техническое и экономическое  обучение Переподготовка  и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и  контроль деловой карьеры Профессиональная  и социально-психологическая адаптация  работников
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда	Нормирование и  тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств  морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией
Подсистема юридических услуг	Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
Подсистема развития социальной инфраструктуры	Организация общественного  питания Управление жилищно-бытовым  обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными  конфликтами и стрессами
Подсистема разработки оргструктур управления	Анализ сложившейся  оргструктуры управления Проектирование  оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой  оргструктуры управления