Предмет и задачи «Стратегического управления»

Предмет и задачи «Стратегического управления»

 

Стратегическое управление представляет собой процесс определения цели, принятия стратегического решения в виде программы или плана, реализации этой программы и управления в процессе реализации.

В процессе реализации стратегического решения формируются следующие задачи:

1. Определения цели;
2. Формирования программы или плана;
3. Разработка алгоритма выполнения программы;
4. Формирования организационной структуры, обеспечивающей выполнение программы;
5. Определение и нахождение необходимых источников финансирования;
6. Реализация стратегических программ, включая контроль за ходом реализации;
7. Корректировки стратегии в зависимости от изменения ситуации.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им миccии предприятия и стратегических целей в любой области деятельности. Стратегическая программа или план представляет собой технологический документ, предусматривающий постановку цели, конкретную постановку задачи, срок ее исполнения, назначение ответственных за реализацию цели и решение задачи, источники финансирования, алгоритм решения задачи и получение необходимого результата. Программа должна создаваться на обоснованных расчетах. В противном случае программа представляет концепцию деятельности, что влечет большую неопределенность.

Виды стратегий: стратегия сохранения экосистемы; стратегия повышения качества жизни; стратегия развития отдельных отраслей, регионов, предприятий и др. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем.

В реализации стратегического решения какой-либо проблемы прослеживается следующая цепочка:

1. формулирование цели инвестора или социально-экономической системы, например, - получение прибыли;
2. определение набора идей по достижению цели или направлений вложения инвестиций;
3. сегментация рынка, определение потребностей и нахождение ниши, где возможно реализовать идею;
4. формулирование конкретных функций по удовлетворению потребностей;
5. анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции;
6. изготовление объекта;
7. реализация объекта и достижение поставленных целей.

Если сформулировать рассмотренную цепочку в нескольких словах, то она будет следующей: цель → идея → ниша на рынке → функции → объект → результат.

Актуальность стратегического менеджмента подтверждается в работах Аристотеля, который отмечал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:

1. правильного установления конечных целей и
2. отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».

Главное внимание в стратегическом менеджменте уделяется повышению обоснованности, качества и эффективности стратегического управленческого решения.

Предпосылки возникновения стратегического управления

Для того, чтобы понять предпосылки возникновения стратегического управления (СУ) и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере экономики США, начиная с конца прошлого века .

Период с 80-х годов позапрошлого века по 30-е прошлого называют эпохой массового производства, характеризующегося процессом формирования инфраструктуры массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед предприятиями - максимизация объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками.

Период массового производства характеризовался четкой разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у предприятий, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология менеджмента основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций.

Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабо дифференцированной серийно производимой продукции превысило спрос. Эта эпоха характеризуется прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в предприятиях сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов.

С середины 50-х годов начинается ''постиндустриальная эпоха'', охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как ''не имеющая закономерностей'', которая продолжается по настоящее время. Главными детерминантами новой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породнившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологию (рост доли услуг, высокая степень дифференцированности продукции и т.д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкурентности в целом и усложнением ее структуры , что, в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья, усилило интернационализацию предпринимательской деятельности.

Основные этапы цикла стратегического управления

Цикл стратегического управления состоит из шести этапов (рисунок 1.1):

1. Определение бизнеса и миссии предприятия;
2. Представление о роли предприятия;
3. Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;
4. Разработка стратегии предприятия;
5. Реализация стратегии;
6. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс СУ начинается с определения миссии и роли предприятия. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления на предприятии. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап – анализ внутренней среды предприятия. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап – адаптация структуры предприятия к требованиям стратегической программы или плана. Второй – адаптация культуры к требованиям стратегической программы или плана. Так как процесс СУ является непрерывным, то цикл СУ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов.

Рисунок 1.1 - Основные этапы цикла стратегического управления

 

На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегической программы или плана. В одних предприятиях он представлен в виде документа, в других – в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития предприятия. Чем крупнее предприятие, тем выше вероятность, что план документирован.

Определение бизнеса, миссии, долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. Определение бизнеса (сферы деятельности) предприятия предполагает:

• определение удовлетворяемой потребности;
• идентификацию потребителей
• определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Другими словами, для того, чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: ''Что, у Кого и Как мы удовлетворяем?''

Миссия предприятия – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: ''Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?''

Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

• она действительно может помочь предприятию стать лучше;
• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;
• ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

После того, как миссия определена, необходимо определить роль предприятия на внешнем рынке и сформулировать эту роль в отрасли, в регионе, для сотрудников во внутренней среде предприятия. После этого определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели предприятия. Цели предприятия представляют собой будущие результаты, которые пытается достичь предприятие. Стратегия же представляет собой способы и средства достижения результатов

Иногда на предприятиях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются цели высшего порядка, называемые стратегическими.

Уровни стратегии в предприятия.

В СУ выделяются четыре уровня стратегии в предприятиях (рисунок 1.2):

• корпоративный;
• сферы бизнеса;
• функциональный;
• линейный.

 

Рисунок 1.2 - Уровни стратегии в предприятии

 

Первый уровень – корпоративный – присутствует на предприятиях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, входящих в состав диверсифицированных предприятий, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности предприятия и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных подразделений, финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений предприятия или его географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированное предприятие имеет, соответственно три уровня стратегии.

Основным принципом координации стратегического менеджмента на всех yровняx является принцип иерархической подчиненности. Стратегическая программа или план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегической программы или плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.

Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура предприятия; отношения между высшими. руководителями уровней управления; КС и КП предприятия; история предприятия и т.д.

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными, определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота» «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».  

Классификация стратегий в теории стратегического управления

Разнообразие стратегий, применяемых в СУ, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции предприятия;
• степень «агрессивности» поведения предприятия в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам (рисунок 1.3):

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сферы бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные), при этом стратегии 3.1-3.6, применяются в зависимости от внешних условий; стратегии 3.7-3.11 применяются в зависимости от внутренних условий.

Стратегии конкуренции
1. Глобальные	2. Корпоративные	3. Функциональные
1.1. Стратегия минимизации издержек	2.1. Стратегия связанной диверсификации	3.1. Наступательные и оборонительные стратегии
1.2. Стратегия фокусирования	2.2. Стратегия несвязанной диверсификации	3.2. Стратегии вертикальной интеграции
1.3. Стратегия дифференциации	2.3. Стратегия откачки капитала и ликвидации	3.3. Стратегии для отраслевых лидеров
1.4. Стратегия инноваций	2.4. Стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания	3.4. Стратегии для рядовых отраслевых предприятий
1.5. Стратегия быстрого реагирования	2.5. Стратегия международной диверсификации	3.5. Стратегии для слабых предприятий в состоянии кризиса
		3.6. Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
		3.7. Финансовая стратегия
		3.8. Маркетинговая стратегия
		3.9. Стратегия НИОКР и подготовки производства
		3.10. Производственная стратегия
Рисунок 1.3		3.11. Инвестиционная стратегия