Предмет и задачи «Стратегического управления»

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые предприятия.  

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.   

Если предприятие подверглось нападению, оно. вынуждено прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты. 

Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции:

• расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих
• запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;
• поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;
• заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;
• представление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности, в сотрудничестве с конкурентами
• бесплатное или недорогое обучение персонала предприятий-потребителей по эксплуатации и продвижению товаpa предприятия;
• мероприятия по повышению стоимости .переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;
• сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;
• увеличение сроков гарантии; 
• активное патентование перспективных технологий;
• участие в разработке и освоении новых технологий;
• минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом

• заявлять на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю предприятия;
• заявлять об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;  
• распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;    
• делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены; 
• резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа предприятия, которое сможет за себя постоять.

Стратегия вертикальной интеграции

Любое предприятие является поставщиком и потребителем. Оно интегрировано в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит предприятию. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе предприятию, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, то есть к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция).

 Основная мотивация для предприятия в осуществлении стратегии вертикальной интеграции - укрепление его КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей.

Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Прежде всего, она требует инвестиций. Во-вторых, она увеличивает риск для всего предприятия, так как при ее реализации предприятие вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, сильно вертикально интегрированные предприятия бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит предприятию максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

Стратегия для слабых предприятий и предприятий в кризисном состоянии

У предприятий, занимающих слабую позицию на рынке, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая - оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у предприятия имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы.

Вторая - стратегия агрессивной зашиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.

Третья - стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.

Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование предприятия в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии предприятие сокращает свою рыночную долю и финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий - максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.

Существует несколько индикаторов целесообразности применения стратегии снятия урожая:

• долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;
• снижение усилий по поддержанию КП не приведет к резкому падению продаж;
• восстанавливать бизнес слишком дорого или невыгодно;
• сохранять рыночную долю предприятия становится все сложнее и дороже;
• предприятие может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;
• данная сфеpa бизнеса не является основной в портфеле;
• данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле

Пятая – комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий .

 В некоторых случаях перед предприятием возникает вопрос: сможет ли оно выжить в сложившихся условиях и пережить кризис? В таких случаях ему предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии. Ниже перечислены возможные причины, порождающие необходимость применения стратегии глобальной экономии:

• общеэкономический спад;
• резкое увеличение банковских процентных ставок по кредитам;   
• политическая и экономическая нестабильность;
• внезапное снижение рыночного спроса;
• ужесточение государственного регулирования;
• внутриорганизационный финансовый кризис, вызванный, например, досрочным отзывом заемных оборотных средств или непролонгацией кредита.

Наиболее распространенной причиной возникновения кризиса является неадекватная оценка перспектив предприятия, например, завышенные перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов.

Стратегия может реализовываться посредством:

• принятия серьезных внутренних мер по экономии с. целью сокращения затрат и повышения эффективности;
• увеличения валового дохода;
• выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения
• к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая;      
• комбинированных усилий. 

Сокращение затрат необходимо для повышения рентабельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат - таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и т. д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов.

Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению, привлечения дополнительного торгового персонала и т. д.  

Продажа сфер бизнеса становится актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например, оборудования, зданий, патентов, запасов и т.д.

Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализации стратегии глобальной экономии является ее запоздалое применение.

Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли

Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.

На стадии молодости не завершилось формирование "правил игры", то есть закономерностей, по которым будет функционировать отрасль. Технологические ноу-хау, разработанные новаторскими предприятиями, тщательно охраняются. Входные барьеры относительно низки, поэтому войти в отрасль могут как крупные, так и мелкие предприятия. Параметры рынка, такие, как емкость, структура сегментов, темп роста и др., могут быть оценены лишь экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности тех или иных технологий, предпочтений потребителей. Отсутствуют стандарты, и различные предприятия пытаются найти "свой путь" в сфере технологий, продвижения и сбыта. Экономия, на эффектах масштабов и освоении не достигнута. Велика вероятность возникновения сложностей с обеспечением сырьем и комплектующими. Наибольшую сложность представляет начальный этап продаж, так как изначально может быть задействована лишь новаторская часть, потребителей, составляющая менее 20% всех потребителей. Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки.

Перед предприятиями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две наиболее важные проблемы: получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам и определение механизмов формирования , конкурентного преимущества.    

Анализ опыта предприятий, действующих в молодых отраслях, позволяет сделать следующие замечания:

Предприятие, которое выбрало оптимальную стратегию создания конкурентных преимуществ, приобретает статус первопроходца, дающий ему преимущества перед последователями.      

Предприятию следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволит снизить издержки за счет эффектов масштабов; при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства производства.

Изначально предприятию следует уделять особое внимание формированию фирменной торговой марки (брэнду).

На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть находится в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызывать значительные изменения параметров системы.

На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если предприятие недооценит перспективный спрос, оно не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же оно его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей, особенно чувствительных к степени загрузки производственных мощностей. 

Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей «предприятие - поставщик» и «предприятие – потребитель»; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех, одних и неудачу других отраслевых предприятий. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде. Возможные действия здесь - заключение долгосрочных, быть может эксклюзивных договоров с поставщиками и потребителями на выгодных для них условиях.

Наибольшим препятствием к сохранению конкурентного преимущества на этой стадии являются успокоенность и отсутствие необходимых усилий в совершенствовании технологии, создании новых товаров.

Предприятие должно спешить воспользоваться благами эффектов масштабов и освоения, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском –новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.