Предмет и задачи «Стратегического управления»

В качестве факторов, понижающих КП, могут выступать такие:

1. Низкая рыночная доля;
2. Отрицательная динамика рыночной доли;
3. Отсутствие последовательной стратегии;
4. Слабый имидж;
5. Отрицательная динамика имиджа;
6. Принадлежность  предприятия  к  невыгодно позиционированной стратегической группе;
7. Относительно высокие удельные затраты;

6 - относительно низкое качество продукции; и т. д.

Для того, чтобы определить круг стратегических задач, стоящих перед предприятием, следует ответить на следующие вопросы:

1. Как соответствует действующая стратегия движущим силам в отрасли?
2. Как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?
3. Каковы возможности существующей стратегии с точки зрения борьбы с конкуренцией, проистекающей из 5-ти источников?
4. Как действующая стратегия защищает предприятие от внешних угроз и внутренних слабостей?
5. Как действующая стратегия защищает предприятие от возможных нападок со стороны ее важнейших конкурентов?
6. Какие действия следует предпринять для упрочения/ КС и KII предприятия?

Оценка привлекательности отрасли в целом и с позиции отдельного предприятия

Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее.

Ниже приведены основные факторы определяющие степень отраслевой привлекательности для предприятий, действующих вне отрасли:

1. Текущая и перспективная отраслевая прибыльность;
2. Перспективы отраслевого роста;
3. Влияние на отрасль движущих сил;
4. Вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных предприятий;
5. Стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтения потребителей, наличием товаров-заменителей;
6. Усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции;
7. Серьезность проблем, стоящих перед отраслью;
8. Степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли.

Для оценки отраслевой привлекательности с точки зрения отраслевого предприятия следует к факторам перечисленным выше, добавить следующие:

1. Относительные значения КС и KII предприятия в отрасли и тенденции их изменения;
2. Возможности предприятия использовать уязвимость менее сильных конкурентов для собственной пользы;
3. В состоянии ли предприятие защищаться от воздействия факторов, делающих отрасль в целом непривлекательной?
4. Целесообразно ли предприятию оставаться в непривлекательной отрасли, если оно функционирует также и в других отраслях?

Что выгоднее: оставаться в отрасли или покинуть ее?

 

Сущность портфельной стратегии предприятия

Портфельная стратегия – совокупность стратегических сфер бизнеса предприятия, связанных или не связанных между собой.

Различают четыре основных составляющих портфельной стратегии.

1. Географический вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. В связи с этим существуют три направления развития:

  -  рыночная потребность

• технология товаров и услуг
• география рынка, определяющая регионы или страны, в которых предприятие намеревается вести бизнес.

2. Конкурентное преимущество , которое предприятие будет стремиться достичь в соответствующих областях деятельности.

3. Синергизм (стратегическое соответствие ), который будет возникать между различными сферами деятельности предприятия.
4. Стратегическая гибкость портфеля

  Здесь различают два подхода приобретения стратегической гибкости:

• внешний подход, связанный с диверсификацией предприятия
• внутренний подход, связанный с наличием ресурсов и возможностей, которые используются в различных сферах бизнеса.

Стратегия связанной диверсификации

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель бизнеса предприятия новых сфер бизнеса посредством:

• приобретения предприятий;
• создания предприятий с «нуля»;
• создания совместных предприятий.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут появляться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. В стратегическом менеджменте (СМ) синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как одинаковые статьи затрат в структурах издержек различных предприятий, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В СМ выделяются следующие СС:

• маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, одни и те же торговые марки, послепродажный сервис);
• производственные (единые производственные мощности, одинаковые технологии, НИОКР);
• управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных СС между сферами бизнеса, в него входящих. Связанные диверсифицированные предприятия называются концернами.

  Стратегия несвязанной диверсификации

Предприятия, осуществляющие стратегию несвязанной диверсификаци, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата; поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую квалификацию.

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть предприятия, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны, общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

Стратегии откачки капитала и ликвидации

В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственно правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательное предприятие. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти предприятие, для которого данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. предприятие, с которым данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие предприятия и распродажу его активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельного предприятия. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов предприятия. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание предприятия, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

Стратегии изменения курса и реструктуризации

Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование .  

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля, или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками, в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента; и т.д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

• концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;
• реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
• введение режима экономии во всех сферах; 
• ревизия портфеля с последующей продажей слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;  
• смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;
• проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

• диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;   
• для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;
• совет директоров решает изменить, направление развития портфеля сфер бизнеса;  
• появились новые технологии, продукты, и нужна полная, реструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;  
• имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле; 
• основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

Стратегия международной диверсификации

Стратегия международной диверсификации, предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение . данная стратегия получила в середине 80-х, когда стало ясно, что диверсифицированные международные предприятия имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брэндовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных предприятий. Такие предприятия могут захватывать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, то есть продвижения  на  всех  рынках  исключительно стандартизированных товаров и услуг. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа предприятия, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема.

Наступательные и оборонительные стратегии

Величины конкурентных преимуществ в процессе возникновения конкуренции изменяются. Если у предприятия А имеется конкурентное преимущество перед предприятием В, то предприятие В вынуждено предпринять действия , по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у предприятия А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии' зрелости предприятие вынуждено принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

• наступление на сильные стороны конкурента;
• наступление на слабые стороны конкурента;
• многоплановое наступление;
• захват стратегических рубежей;
• партизанские нападения;
• упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

• возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
• возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как: 

• снижение цен;
• использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
• наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» предприятия. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при одинаковых ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающего предприятия. 

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:  

• развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
• работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;
• концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
• концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
• создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.