Процессный подход к управлению затратами

Введение

Во всем мире применение процессного подхода к управлению компанией считается одним из важнейших факторов успеха. Именно поэтому, данный подход и лег в основу стандартов менеджмента качества. Однако практика внедрения этих стандартов в России, пока не подтверждает этот тезис. Внедрений мало, да и не видно, какие особые преимущества получили компании, внедрившие этот стандарт, а, следовательно, и процессный подход. Компании во многом шли по пути смены терминологии - есть отдел закупок — будет процесс «Закупки», есть отдел сбыта — будет процесс «Продаж» и т.п., а начальники этих отделов и будут владельцами процессов. Об этом еще было написано в «Семи нотах менеджмента»: «…раньше на складе хранили картошку, а теперь реализуют процесс хранения…». Со времени публикации этих строк изменилось немного.

Одна из причин такого положения дел — в стандарте ISO 9001:2000 «Требования к системам менеджмента качества» нет четких указаний по внедрению «процессного подхода». Вот что там об этом сказано: «…систематическая идентификация и управление различными процессами организации, в особенности взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как подход, основанный на процессах, или «процессный подход». Какие точно процессы идентифицировать, как ими управлять, как и какие взаимосвязи устанавливать — эти вопросы стандарт дает на откуп предприятию. Такая гибкость стандарта обеспечивает универсальность и одновременно уникальность процессного решения для каждого предприятия. Но этой свободой надо уметь пользоваться. А в России, новые стандарты управления легли на совсем иную основу, чем за рубежом. Менеджмент у нас далек от мирового уровня, многое из того, что там вошло в школьные учебники, мы только-только начинаем осваивать. Подобная свобода толкования стандарта приводит к тому, что предприятия (и консультанты по внедрению СМК) трактуют процессный подход в меру своего понимания.

Сокращение издержек ресурсов, эффективность всегда остаются одной из главных задач менеджмента. И в ее решение процессный подход может внести определенный вклад: описав (отмоделировав) процессы мы лучше будем видеть реальную организацию работ, а именно правильная организация (при условии равного доступа к ресурсам) является главным фактором эффективности. Но эффективность, как известно имеет две стороны. Можно сокращать затраты, а можно повышать качества продукта, ценность его для клиентов. И смысл процессного подхода именно в этом – «достигать лучшего результата на выходе». А результат оценивает потребитель и цена (связанная с собственными затратами) лишь один из факторов оценки, с которой он всегда сопоставляет потребительскую ценность этого результата.

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник – подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

Т а б л и ц а 1

Анализ преимуществ и недостатков процессного подхода к управлению предприятием

Но как не существует панацеи от всех болезней, так и процессный подход

не сможет решить всех проблем во всех организациях. Его, как скальпель хирурга, нужно применять умело и только в тех местах, где это оправданно. Кому-то он будет полезен и принесет ощутимую выгоду, а где-то приведет лишь к дополнительным трудностям таблице 1 обозначены преимущества и недостатки процессного подхода к управлению предприятием.

Таким образом, отсутствие процессного подхода в управлении приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации. Разумеется, за счет одной только формализации бизнес процессов добиться повышения эффективности нельзя, и процессный подход – не панацея от всех болезней организации. Он позволяет диагностировать проблемы,

как всей компании, так и взаимодействия различных ее подразделений при выполнении общей задачи.

Обобщая, можно сделать вывод, что процессно-ориентированная система

управления наряду с достоинствами функционально-ориентированной системы

имеет целый ряд преимуществ там, где последняя имеет явные недостатки. Однако следует помнить, что процессно-ориентированная система управления подойдет и принесет ощутимую выгоду таким организациям, которые существуют в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.

1. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД:

ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР

Первоначальное использование процессного подхода связывается с именем А. Файоля – основоположника школы административного менеджмента. Уже в начале ХХ века процессный подход означал крупный  поворот в управленческой мысли. Однако широкое распространение он  получил лишь в конце ХХ века, когда доминировавший до этого времени  функциональный подход полностью утратил своѐ прогрессивное значение. В современной мировой практике первые серьезные работы, касающиеся процессного подхода, появились в 60-е годы прошлого столетия  при проектировании военной и космической техники, компьютерном моделировании автоматизированных производств (в частности, методологии IDEF, предложенной специалистами ВВС США), и концепции реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering – BPR). Кроме того, процессно-ориентированный подход используется во многих современных управленческих теориях (например, теории реинжиниринга, системе сбалансированных показателей, теории корпоративной устойчивости, модели устойчивого развития компании, универсальной системе показателей деятельности и др.) и системах совершенствования организации на основе самооценивания (премии М. Болдриджа, Европейская премия в области качества, Японская премия качества им. Д. Джурана, Премия Правительства РФ в области качества). В производственной практике процессный подход начал широко применяться с 2000 года, когда при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества и основой построения и функционирования системы менеджмента качества  стал процессный подход. При пересмотре стандарта ISO 9001 в 2008 г. концепция процессного подхода так и осталась базовой для организации системы менеджмента качества.

В соответствии с ISO серии 9000 системы менеджмента качества

строятся на основе 8 базовых принципов: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; системный подход; постоянное улучшение; принятие решений на основе фактов; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Принцип «ориентации на потребителя». Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Применение данного принципа обычно приводит к: изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации; измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах, а также обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон (таких как собственники, работники, поставщики, кредиторы, местные круги и общество в целом).

Принцип «лидерства руководства». Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Применение принципа «лидерство руководителей» позволяет получить ясные представления о будущем организации (vision); установить перспективные цели и задачи; создать и поддерживать общие ценности и этические модели поведения на всех уровнях организации; обеспечивать работников необходимыми ресурсами и предоставить им свободу действий в рамках их ответственности и подотчетности.

Принцип «вовлечения персонала». Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. При реализации этого принципа работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации, выявляют ограничения в своей деятельности, оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач, а также свободно делятся своими знаниями и опытом, что повышает

производительность труда и улучшает общую атмосферу в коллективе.

Принцип «системного подхода к менеджменту». Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей. Системный подход к менеджменту позволяет структурировать систему менеджмента для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом, гармонизировать и интегрировать процессы, обеспечить понимание ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижение за счет этого меж функциональных барьеров.

Принцип «постоянного улучшения». Постоянное улучшение означает непрерывный поиск решений, направленных на превышение достигнутых результатов во всех аспектах деятельности организации, связанных с качеством. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфере улучшения. Идея улучшения включает в себя три основных концептуальных подхода. Первый – это улучшение, достигаемое за счет проектов

прорыва, т.е. нововведений принципиального характера (реинжиниринг). Особенностью этого подхода является упор на творческую деятельность.

Второй – это постоянное улучшение путем усилий персонала шаг за шагом, посредством никогда не прерывающихся маленьких приращений, улучшающих существующее положение дел. И, наконец, третий подход – это постоянное улучшение, схожее с движением вверх по лестнице: каждый подъем в улучшении завершается фазой стабилизации, т.е. удержания достигнутых результатов, и предотвращением регрессии.

Принцип «принятия решений на основе фактов». Эффективные решения основываются на анализе данных и информации, что приводит к обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными.

Принцип «взаимовыгодных отношений с поставщиками». Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Применение этого принципа позволяет установить взаимоотношения с поставщиками и партнерами, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями, объединить практический опыт и ресурсы с опытом и ресурсами партнеров, идентифицировать ключевых поставщиков и создавать совместные процессы, к взаимной выгоде и повышению ценности.

Но определяющим принципом является принцип «процессного подхода к менеджменту», реализация которого неизбежно влечет за собой реализацию и остальных семи принципов.

Общепринято под процессом (от лат. processus – прохождение, продвижение) понимается последовательное изменение каких-либо состояний во времени и в пространстве. Согласно ISO 9000, процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Совершенно очевидно, что трактовка стандартов ISO не противоречит общепринятому представлению о процессе, поскольку сущность любого преобразования состоит в изменении, а дополняет его такими существенными признаками, как входы и выходы процесса. Именно четко обозначенные входы и выходы выступают одними из главных характеристик процесса, определяя его особенности и границы.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом».