Процессный подход к управлению затратами

менеджмента качества отличаются друг от друга даже для похожих орга-

низаций.

При формировании состава процессов системы менеджмента качест-

ва должны быть учтены следующие условия: 26

 

 

1) наличие для каждого  процесса очевидного преобразования  входа в

выход путем последовательного выполнения некоторых взаимоза-

висимых видов деятельности (таких видов деятельности в процессе

должно быть не меньше двух, и деятельность должна носить повто-

ряющийся характер), об этом уже говорилось выше;

2) возможность отнести  один процесс к компетенции  одного из выс-

ших руководителей организации – владельца процесса;

3) состав процессов не  выходит за рамки требований  стандарта 

ISO 9001 и по возможности  минимизирован.

Конкретный состав процессов, оказывающих влияние на получение

добавленной ценности, в организации определяется следующим образом.

Первоначально устанавливаются цепочки основных процессов (цепочки

ценности) и их подпроцессов. Далее определяются обеспечивающие про-

цессы и процессы менеджмента.

Например, канадской компанией «Праксиом Ресерч Групп» при раз-

работке процессной модели был выделен следующий состав типичных

процессов в соответствии с ISO 9001:

1) процесс управления  качеством;

2) процесс управления  ресурсами;

3) процесс учета законодательных  и регулирующих требований;

4) процесс маркетинговых  исследований;

5) процесс разработки  продукции;

6) процесс закупок;

7) процесс производства;

8) процесс предоставления  услуг;

9) процесс защиты продукции;

10) процесс оценки требований  потребителей;

11) процесс внутренней  связи;

12) процесс управления  документацией;

13) процесс управления  протоколами качества;

14) процесс планирования;

15) процесс подготовки  персонала;

16) процесс внутреннего  аудита;

17) процесс анализа со  стороны руководства;

18) процесс измерения и  мониторинга;

19) процесс управления  несоответствиями;

20) процесс постоянного  улучшения.

В немецкой компании «Кнорр Бренсе» (самой крупной в мире по

производству тормозных систем для поездов) было выделено шесть ос-

новных, три процесса менеджмента и 46 субпроцессов.

Один из возможных укрупненных составов процессов системы ме-

неджмента качества приведен в таблице 2. В состав процессов не включе-27

 

 

ны те процессы, которые могут быть установлены только для условий

конкретной организации, кроме того, некоторые процессы могут быть

объединены или разделены на несколько исходя из практической возмож-

ности их реализации.

 

Концептуальная схема взаимодействия процессов (процессная мо-

дель) приведена на рисунке 6. Процессная модель дает четкое представле-

ние о последовательности и взаимодействии идентифицированных процес-

сов и позволяет рассматривать деятельность организации как в горизон-

тальном, так и в вертикальном направлениях по принципу замкнутой цепи.

На данной схеме не представлены взаимодействия вспомогательных про-

цессов и процессов менеджмента, поскольку это взаимодействие достаточ-

но сложно и не может быть представлено на такой упрощенной схеме.

Графическая модель бизнес-процессов позволяет конструктивно

анализировать взаимосвязи процессов и на этой основе выбирать наиболее

эффективные направления улучшения функционирования системы ме-

неджмента качества. В частности, такое улучшение может быть достигну-

то увеличением числа процессов за счет «расширения» отдельных видов

деятельности до процессов и «сжатием» состава процессов за счет исклю-

чения из него процессов или отдельных видов деятельности, не имеющих

полезных выходов. Оптимизируя структуру системы менеджмента каче-

ства, графическая модель бизнес-процессов дает возможность избежать

нечеткости в определении обязанностей участников процессов, исключить

избыточность и запутанность документооборота.

Модель дает четкое представление о последовательности и взаимо-

действии идентифицированных процессов (для выделения определенных

видов процессов схема может быть выполнена многоцветной или много-

уровневой). Модель может выполнять и роль своеобразного испытатель-

ного стенда. В этом случае на нее могут наноситься цветные флажки, обо-

значающие те процессы, которые в данный период времени являются

ключевыми или критическими.

Обратная связь основных процессов с обеспечивающими и процес-

сами менеджмента реализуется через формирование необходимой органи-

зационной структуры, которая (с учетом фактора внешней кооперации) в

полной мере обеспечивает текущее функционирование основных процес-

сов, а при необходимости – их реинжиниринг. Данный вопрос будет рас-

смотрен в последующих главах учебного пособия.

Управление процессом, как правило, включает в себя функции пла-

нирования, организации работ, контроля выполнения и регулирования.

При планировании процесса устанавливаются обоснованные задания и

определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация

работ – это упорядочение (рациональное распределение) деятельности

подразделений и должностных лиц организации в целях достижения за-

планированных результатов. При контроле выполнения процесса

осуществляются непрерывный анализ и оценивание соответствия факти-

ческих значений измеряемых параметров установленным, а также перио-

дически оцениваются результативность и эффективность процесса

Подчеркнем, что указанный цикл управления процессом традиционен для

теории управления. Его интерпретацией является рекомендуемый стан-

дартом ISO 9001 цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) и известный специали-

стам качества под названием «Цикл Шухарта–Деминга» (рис. 7).

 

 

 

 

Рис. 7. Основные функции управления процессами

 

 

Для сети процессов или процессной модели управления в системах

менеджмента качества реализация цикла управления Шухарта–Деминга

в общем случае будет выглядеть, как показано на рис. 8.

Чтобы обеспечить выпуск качественного продукта, производитель

должен управлять организацией как системой взаимосвязанных процес-

сов, т.е. перейти к процессно-ориентированному управлению. Процессы

системы менеджмента качества, в соответствии с ИСО 9001:2008, должны

быть разработаны, внедрены и поддерживаться в рабочем состоянии. Для

эффективного управления процессами системы качества необходимо раз-

работать модель, представляющую совокупность всех процессов на пред-

приятии и их взаимосвязи. При этом в соответствии с циклом «P-D-C-A»

необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процес-

сов, приводящих к улучшению качества конечной продукции. Непрерыв-

ное улучшение качества является одним из основных элементов успеха

стратегии качества.

 

1 2

3 4

Plan (P) Do (D)

Action (A) Check (C) 32

 

 

 

 

Рис. 8. Типовая сеть взаимодействующих процессов

 

Регулирование процесса предусматривает устранение возникающих

в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректи-

рующих действий) и улучшение процесса. Основными направлениями

улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и

превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем

сложнее процесс, тем больше потенциал его улучшения.

Базой для пошагового проектирования сети процессов и создания

процессной модели системы менеджмента качества должна стать цепочка

основных процессов организации, конечные результаты которых обеспе-

чивают ее коммерческий успех. К базовым пристраиваются обеспечи-

вающие бизнес-процессы, процессы менеджмента, а также наиболее зна-

чимые с позиций менеджмента качества подпроцессы.

Российскими консалтинговыми компаниями был проанализирован

опыт построения процессных моделей и выделены несколько полезных

наблюдений:

Обратная

связь

 

 Вход 

 Выход А

 

 

Вход С

 

 

 

 

 

 

 

 

В

Н

Е

Ш

Н

И

Е

 

 

 

П

О

Т

Р

Е

Б

И

Т

Е

Л

И

В

Н

Е

Ш

Н

И

Е

 

 

 

П

О

Т

Р

Е

Б

И

Т

Е

Л

И

 

 

 

ПРОЦЕСС е

А P

С D

ПРОЦЕСС с

ПРОЦЕСС d

ПРОЦЕСС а

ПРОЦЕСС b

ПРОЦЕСС f

A Р

 

 С D

 

Внутрен-

ние пот-

ребители

A P

C D

 

A P

C D

A P

C D

A Р

C D

 A P

 

 

C D

Вход А

Выход

В

Вход F

Выход F

Выход d

Выход С

Внутрен-

ние пот-

ребители

 Выход Е 33

 

 

 Все процессы, которые  существуют в организации, одинаково  необ-

ходимы для СМК независимо от их статуса.

 Результат процесса  не должен быть неожиданным, он  должен иметь 

конкретного потребителя.

 Потребительскую ценность  продукции, выраженную как «качество 

продукции», можно рассматривать как основу для классификации

процессов, необходимых для СМК.

 Наибольшие сложности  в управлении возникают при  переходе про-

цесса из одного подразделения организации в другое, поэтому этим

участкам надо уделить большее внимание.

 Состав процессов, необходимых  для СМК, зависит от вида продук-

ции, он не является постоянным и может изменяться при разработке

новых видов продукции или при изменении менеджмента в органи-

зации.

 Первоначальный, «стартовый»  состав процессов, необходимых для

СМК, не имеет определяющего значения. Важно установить общий

метод управления этими процессами, объединенными в СМК, и вно-

сить изменения с учетом данных о практическом примене-

нии/использовании в организации.

 Успешно развивается  только та СМК, в которой правильно  выбра-

ны критерии идентификации процессов, определены необходимые

процессы и установлены способы управления всеми этими процес-

сами.

С учетом сложности построения оптимальной процессной модели

системы менеджмента качества данную работу целесообразно прово-

дить последовательно. На начальном этапе может быть разработан так

называемый «пилотный» вариант модели, выступающий в качестве ис-

ходной базы для последующего совершенствования системы, поскольку

для достижения успеха в бизнесе организация должна быть нацелена на

непрерывное улучшение качества, а, следовательно, и на улучшение

процессов.

Непрерывное улучшение процессов – необходимая стратегия бизнес-

деятельности на конкретном рынке, поскольку:

 степень приверженности  потребителя зависит от величины  той цен-

ности, которую он приобрел у компании;

 приобретенная ценность  является результатом бизнес-процессов;

 длительный успех в  условиях конкуренции требует  постоянного по-

вышения ценности того, что поставляется на рынок;

 для непрерывного повышения  способности создавать ценности 

компания должна постоянно улучшать свои процессы создания

ценностей. 34

 

 

Улучшение бизнес-процессов осуществляется на стадии их функ-

ционирования при реализации управленческого цикла. В общем случае

деятельность по улучшению бизнес-процессов предусматривает следую-

щую последовательность действий: измерение оценивание анализ

выбор стратегии и методов улучшения.

Измерение процессов. Достоверные измерения процессов создают

базу для анализа и оценивания их адекватности, соответствия установлен-

ным требованиям, результативности, эффективности и удовлетворенности

потребителей. Однако ввиду чрезвычайной сложности измерения следует

использовать лишь в областях, значимых для управления и улучшения

процессов.

Оценивание процессов осуществляется посредством мониторинга,

т.е. наблюдения за состоянием процессов в реальном времени, которое

необходимо осуществлять систематически с целью принятия соответст-

вующих решений. Здесь уместно отметить, что эффективность управлен-

ческих решений может быть основана на реализации одного из восьми

принципов менеджмента, а именно принципа принятия решений на основе

фактов. В данном случае фактами для оценивания процессов выступают

результаты мониторинга и контрольных измерений инструментальными

средствами.

Оценивание процессов выявляет потребность в их улучшении. Су-

ществуют различные уровни общей оценки процессов. В качестве приме-

ров отметим шкалы оценки, приведенные Д. Гарднером и Де-Торо и Мак-

Кейбом.

Согласно Гарднеру, оценка процессов осуществляется в зависимости

от их зрелости. Относительная зрелость процессов оценивают по следую-

щей шестиуровневой шкале:

1-й уровень – неизвестность,

2-й уровень – неопределенность,

3-й уровень – повторяемость,

4-й уровень – способность,

5-й уровень – эффективность,

6-й уровень – гибкость.

Каждый уровень определяется в терминах реальной практики управ-

ления процессами.

Де-Торо и Мак-Кейб рассматривают следующие пять уровней общей

оценки внутренних производственных процессов:

 Мировой класс организации  – процессы не имеют дефектов  и харак-

теризуются низкой себестоимостью, небольшой длительностью цик-

ла, низкими затратами и отсутствием потерь из-за отказов. Результа-

ты превосходят большинство требований потребителей. 35