Процессный подход к управлению затратами

рактер);

 наличие очевидного  преобразования входа в выход.

Однако не все из процессов оказывают одинаковое влияние на успех

организации в конкретных рыночных условиях. В связи с этим целесооб-

разно выделять ключевые процессы, оказывающие наибольшее (решаю-

щее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процес-

сы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удов-

летворенность потребителей, акционерную стоимость организации,

увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции,

уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует

производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжиро-

вания ключевых процессов может быть использована экономическая

(предпочтительно) или экспертная  оценка степени влияния отдельных

процессов на конечные результаты бизнеса.

Наряду с ключевыми могут быть выделены и критические процессы,

т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение

требований к их выполнению представляют фактическую или потенци-

альную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно,

для эффективности организации. Такие процессы требуют незамедлитель-

ного вмешательства (корректировки или улучшения) и должны находить-

ся под особым вниманием. Следует иметь в виду, что если ключевые про-

цессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то

критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздейст-

вий. Возможны ситуации, когда ключевые процессы одновременно явля-

ются и критическими.

Помимо такого разделения процессов системы менеджмента качест-

ва, организациями используются также общие классификации. Существу-

ет несколько классификаций, одинаково используемых в практике.

Согласно одной из них все процессы менеджмента качества делятся

на три группы: основные процессы (или бизнес-процессы), процессы ме-

неджмента и обеспечивающие (или вспомогательные) процессы. Основой

такой классификации является принцип влияния процессов на добавлен-

ную стоимость и добавленную ценность продукции и самой организации.

В этом случае основными процессами (или бизнес-процессами) ор-

ганизации будут те процессы, которые непосредственно добавляют стои-

мость продукции, результатом взаимодействия этих процессов будет дос-21

 

 

тижение коммерческих целей, то есть получение прибыли. По сути, это

процессы, приводящие к выпуску продукции или предоставлению услуги,

начиная с анализа существующих потребностей конкретных потребителей

и заканчивая поставкой продукции. Основные процессы образуют цепочку

бизнес-системы организации, то есть системы, направленной на создание

продукции/услуги, и определяют выходные результаты деятельности. Эти

процессы имеют стратегическую важность, поскольку прямым образом

влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы непосредст-

венно связаны с физическим созданием продукции, ее доставкой, а также с

послепродажным сервисом. При построении процессной модели организа-

ции основные процессы образуют линейную цепочку, последовательно

взаимодействуя друг с другом. При этом результаты каждого предыдущего

процесса будут влиять не только на процесс, непосредственно осуществ-

ляющийся после него, но и на всю последующую цепочку процессов.

Таким образом, цепочка основных производственных процессов ха-

рактеризуется преобразованием входов (сырье, материалы) в выходы (ко-

нечная продукция или полупродукт, подвергающийся дальнейшей

переработке в ходе процесса выпуска конечной продукции) и наличием

внешнего потребителя продукции, требованиям которого должна отвечать

продукция.

Обеспечивающие (или вспомогательные) процессы – это процессы,

не оказывающие непосредственного влияния на стоимость продукции, но

в результате их функционирования создаются необходимые условия для

осуществления бизнес-процессов, а значит, они влияют на стоимость опо-

средованно (по сути, это те процессы, без которых функционирование ос-

новных процессов в принципе невозможно). Эти процессы непосредст-

венно не влияющие на добавление стоимости продукции, добавляют цен-

ность самой организации, делая возможным реализацию коммерческих

целей. В отличие от основных, обеспечивающие (вспомогательные) про-

цессы являются по своему характеру вертикальными, так как отражают

деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и

формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.

Следовательно, вспомогательные производственные процессы иден-

тифицируются по преобразованию входов (сырье, материалы, информа-

ция) в выходы (полупродукт, услуги) и наличию внутреннего потребите-

ля. Внутренние потребители определяются в соответствии с организаци-

онной структурой и местом в технологическом процессе выпуска

продукции. Результат вспомогательных производственных процессов на-

правлен на обеспечение процесса выпуска продукции и не включается

впоследствии в состав конечной продукции.

Наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяю-

щимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента, призванные 22

 

 

обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а так-

же взаимосвязь и оптимизацию всех процессов организации. Процессы

менеджмента – это в некотором роде тоже обеспечивающие процессы, они

также не оказывают прямого влияния на стоимость продукции, а только

на добавление ценности организации, и в общем случае их можно было

бы и не выделять в отдельную группу. Однако меняющееся отношение к

менеджменту, который из вспомогательного инструмента функциониро-

вания организаций становится основным, определяет и особый статус

этой группы процессов (процессы высшего уровня). Такие процессы фор-

мируют бизнес-стратегию и культуру менеджмента организации, а конеч-

ным результатом их функционирования является повышение результатив-

ности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.

Управленческие процессы также обладают характерными особенно-

стями: они не имеют внешнего потребителя; не связаны с конкретными

характеристиками отдельного вида продукции; обеспечивают достижение

общих целей организации, целей производственных процессов и целей

постоянного улучшения. Это связано с тем, что результаты осуществления

управленческих функций не имеют конкретного внутреннего потребителя,

поскольку они должны соответствовать поставленным целям менеджмен-

та, а не требованиям персонала предприятия, которому эти результаты

осуществления управленческих функций адресованы.

Концептуальная процессная модель менеджмента организации, ил-

люстрирующая взаимосвязь различных видов процессов, показана на ри-

сунке 4. Данная классификация наиболее распространена в российских

организациях.

 

 

Другой классификацией процессов считается классификация, пред-

ложенная М. Портером в середине 80-х годов прошлого столетия в рамках

его теории о цепочках ценностей. Однако следует отметить, что изначаль-

но М. Портером рассматривались не процессы, а «ценные виды деятель-

ности», поэтому сложно говорить об этой классификации как первой для

структурирования процессов. При этом вся деятельность компании пред-

ставлялась набором технологических и экономических коммерческих ви-

дов деятельности, которые, в свою очередь, делились на первичные

(имеющие отношение к  физическому созданию продукции) и поддержи-

вающие (благодаря которым становится возможным выполнение первич-

ной деятельности). Основные виды деятельности добавляют ценность ор-

ганизации, а вспомогательные – формируют инфраструктуру организации.

Переход от видов деятельности к процессам в рамках теории М. Портера

произошел только в начале 2000-х гг. При этом сама классификация оста-

лась неизменной.

Еще одна классификация процессов системы менеджмента предло-

жена в стандарте ISO/IEC 12207, регламентирующем процессы жизненно-

го цикла программных средств. Данный подход (как и все классификации,

используемые для описания деятельности с помощью программных

средств) основан на классификации, предложенной Международной бен-

чмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse) Соглас-

но стандарту ISO/IEC 12207, выделяются три группы процессов: основ-

ные, вспомогательные и организационные. Основные процессы – это про-

цессы производства продукции и услуги. Вспомогательные процессы

поддерживают реализацию других процессов, будучи неотъемлемой ча-

стью всего жизненного цикла, вспомогательный процесс используется и

выполняется по мере необходимости и инициируется другим процессом.

Организационные процессы выполняются организацией с целью создания

и обеспечения деятельности какой-либо нижестоящей структуры, вклю-

чающей в себя связанные процессы жизненного цикла и персонал и со-

вершенствования структуры и процессов. Исходя из текста стандарта

можно сделать вывод о том, что процессы жизненного цикла программ-

ных средств классифицированы на основе признака их инициации: основ-

ные процессы инициируются потребителями, вспомогательные – основ-

ными процессами, а организационные процессы инвариантны по отноше-

нию к другим процессам организации.

Еще одна классификация, используемая при описании процессных

моделей управления, была предложена Д. Гарвиным (D. Garvin). При этом

все процессы организации разделяются на три категории: рабочие процес-

сы, поведенческие процессы и процессы изменений.

Рабочие процессы подразделяются на собственно рабочие процессы

и административные. Собственно рабочие процессы – это процессы, кото-24

 

 

рые создают, производят и представляют ту продукцию и услуги, которые

нужны потребителю; а административные рабочие процессы – это процес-

сы, которые не производят на выходе то, что хочет потребитель, но кото-

рые все-таки нужны для управления бизнесом. Собственно, рабочие и ад-

министративные процессы имеют несколько общих характеристик. Обе

группы включают последовательность связанных, взаимозависимых дей-

ствий, которые вместе трансформируют входные данные в выходные. Обе

группы имеют начало и окончание, и их границы могут быть определены

с достаточной степенью точности при минимальном перекрытии. И обе

имеют потребителей, которые могут быть внутренними и внешними по

отношению к организации. Основные отличия между этими двумя груп-

пами лежат в природе их выходных данных. Обычно собственно рабочие

процессы создают товары и услуги, которые потребляют внешние потре-

бители, а административные процессы вырабатывают информацию и пла-

ны, которые потребляют внутренние потребители. По этой причине обе

эти группы часто рассматривают как независимые, не связанные между

собой, несмотря на то, что они должны быть отлажены друг относительно

друга и оказывать друг другу взаимную поддержку, если организация хо-

чет функционировать эффективно.

Согласно Д. Гарвину, поведенческие процессы представляют собой

последовательность шагов, используемых для осуществления когнитив-

ных и межличностных аспектов работы. Часто именно эти поведенческие

схемы определяют конечный успех или неудачу собственно рабочего про-

цесса. Обобщив подходы к систематизации поведенческих процессов, они

также подразделяются на три группы: процессы принятия решений; ком-

муникативные процессы и процессы обучения в организациях. Все они

включают сбор, передачу и интерпретацию информации, а также формы

межличностных взаимоотношений. Все поведенческие процессы облада-

ют рядом характеристик. Они являются генерализацией, основанной на

наблюдениях за повседневной работой, и не существуют независимо от

тех рабочих процессов, в которых они появились, именно поэтому их

трудно идентифицировать.

Рассмотрение Д. Гарвиным процессов изменения уходит корнями в

стратегический менеджмент, теорию организации, социальную психоло-

гию и историю бизнеса и основывается на последовательности событий во

времени. Все процессы изменения делятся на две широкие категории: ав-

тономные и индуцированные. Автономные процессы ведут свою собст-

венную жизнь; они идут вследствие внутренней динамики. В отличие от

автономных, индуцированные процессы изменений происходят не естест-

венно, а создаются, исходя из внешних предпосылок и стратегии развития

организаций, поэтому в эту категорию попадает вся плановая деятель-

ность по процессам изменения. 25

 

 

Кроме того, выделяется вторичный классификационный признак

систематизации процессов: в рамках каждого кластера они могут быть

рассмотрены с точки зрения управления.

Таким образом, концепцию Д. Гарвина можно представить в виде

графической модели (рис. 5), напоминающей модель менеджмента каче-

ства, приведенную на рисунке 1.

 

Состав процессов формируется на основе их классификации и для

разных организаций будет своим в зависимости от размера организации,

направления бизнеса, организационной структуры и множества других

факторов. Анализ процессных моделей различных российских и зару-

бежных организаций позволяет сделать вывод об их индивидуальности –

в большинстве своем процессные модели и составы процессов систем