Процессный подход к управлению затратами

 

 

 Лучший в отрасли – процессы эффективны, характеризуются низки-

ми затратами, небольшой длительностью цикла и незначительными

потерями из-за отказов. Результаты превосходят некоторые требова-

ния потребителей.

 Эффективная организация  – процессы стабильны, хотя возможно 

улучшение показателей работы, сокращение длительности цикла и

снижение себестоимости. Результаты соответствуют всем требова-

ниям потребителей.

 Неэффективная организация  – процессы нестабильны, требуется 

серьезное улучшение показателей работы. Результаты соответствуют

некоторым требованиям потребителей.

 Неконкурентоспособная  организация – процессы имеют  серьезные 

дефекты, характеризуются большой длительностью цикла, высокими

затратами и себестоимостью, большими потерями из-за отказов. Ре-

зультаты не соответствуют требованиям потребителей.

Согласно рекомендациям ISO по процессному подходу, результа-

тивность и эффективность процесса могут определяться путем проведе-

ния анализа внутренних и внешних факторов и оцениваться по шкале

развития. Такая шкала, как правило, содержит уровни развития от «нет

формализованной системы» до «лучшие показатели в классе». Преиму-

щества такого подхода состоят в том, что результаты документируются и

отслеживаются через определенное время для достижения целей улуч-

шения.

Анализ процессов – деятельность, предпринимаемая для выявления

причин их неадекватности, недостаточной результативности, эффективно-

сти и удовлетворенности потребителей.

Анализ процессов проводится с учетом их причинно-следственных

функциональных взаимосвязей. При этом для анализа могут выбираться

самые различные методы и инструменты. Возможно, например, использо-

вание семи основных инструментов контроля качества (контрольные ли-

стки, гистограммы, диаграммы разброса, диаграммы Парето, стратифика-

ция, схемы Исикавы, контрольные карты), семи инструментов управления

(диаграммы сродства, диаграммы  связей, древовидные диаграммы, мат-

ричные диаграммы, стрелочные диаграммы, сетевые графики, блок-схемы

принятия решений, а также методы развертывания функций качества

(QFD)) и др.

Выбор стратегии и методов улучшения процессов. При выборе

стратегии улучшения должны учитываться как степень требуемых улуч-

шений, так и текущая оценка процессов.

Согласно ISO 9004, имеются два основных подхода к осуществле-

нию постоянного улучшения процессов: 36

 

 

a) проекты прорыва, ведущие  или к пересмотру и улучшению  су-

ществующих процессов, или к внедрению новых процессов

(обычно их осуществляют  комплексные группы за рамками  по-

вседневных операций);

б) деятельность по постепенному постоянному улучшению (такая

деятельность проводится работниками в рамках существующих

процессов).

Стратегия прорыва может привести к наиболее эффективному улуч-

шению. Однако такая стратегия не может, как правило, относиться к

большому, тем более ко всему составу бизнес-процессов. Стратегия про-

рыва может быть направлена на резкое повышение эффективности как от-

дельного процесса, так и бизнеса в целом.

Стратегия постепенного постоянного улучшения может быть рас-

пространена на все процессы. Чаще всего такая стратегия направлена на

улучшение отдельных операций процесса и на повышение его стабильно-

сти и результативности. Устанавливаемые в этом случае цели включают

снижение вариабельности процесса, сокращение времени цикла, снижение

затрат и др.

Независимо от выбранной стратегии, улучшение связано с превы-

шением достигнутых результатов деятельности. Этим оно отличается от

корректирующих или предупреждающих действий, целью которых яв-

ляется устранение причин существующих или потенциальных несоот-

ветствий.

Любое улучшение должно осуществляться на плановой основе. При

этом приоритетность целесообразно отдавать критическим процессам

(при стратегии прорыва) или ключевым процессам (при стратегии  посте-

пенного постоянного улучшения). Важно, чтобы планирование улучшения

носило системный характер и осуществлялось с учетом взаимосвязей про-

цессов, охватываемых системой менеджмента качества. Нельзя забывать

об опасности несистемных, разрозненных улучшений, что может привести

в конечном счете к отрицательному результату. Так, например, улучшение

процесса определения спроса потребителей с целью увеличения портфеля

заказов организации может оказаться непродуктивным, так как вызванный

вследствие этого спрос превысит возможности производства и системы

менеджмента качества организации.

Улучшение процессов следует рассматривать как фактор накопления

стратегических активов организации, включающих патенты, авторские

права, торговые марки, качество продукции, географическое положение и

мастерство работников.

Подводя итог изложенному, представляется возможным предложить

развернутую схему порядка реализации процессного подхода в организа-

ции, показанную на рис. 9.