Процессный подход к управлению затратами

При этом основной целью систем менеджмента качества становится не обеспечение качества продукции, а удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон и увеличение ценности для каждой из заинтересованных сторон. С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам. В 1980 г. известным американским экономистом М. Портером (M. Porter) в работе «Competitive Strategy» было введено понятие «цепочка ценностей», включающее все взаимодействующие при создании продукции стороны (поставщика, производителя, потребителя), что явилось толчком к новым подходам при выборе стратегии бизнеса. Согласно М. Портеру, ценность организации измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары и услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он

создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов

деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, организация

либо должна выполнять эти виды деятельности с более низкими издерж-

ками, либо выполнять их таким образом, чтобы это привело к надбавке к

цене, т.е. к большей ценности организации с учетом экономических инте-

ресов всей совокупности поставщиков и потребителей.

Однако, термины «процесс», и «бизнес-процесс» не равнозначны.

Под процессом обычно подразумевается определенная совокупность дей-

ствий, направленных на достижение поставленной цели на основе преоб-

разования входов в выходы. Тогда как бизнес-процесс – это такой про-

цесс, в результате которого достигается конкретная коммерческая (пред-

принимательская) цель деятельности компании (а связанное множество

бизнес-процессов направлено на выпуск продукции). Далеко не каждый

процесс может называться «бизнес-».

Если все процессы организации взаимодействуют друг с другом на

основе входов и выходов (в том смысле, что выходы одного процесса яв-

ляются входами в другой или другие процессы1

), то совокупность процес-

сов или процессная модель будет представлять собой цепочку взаимодей-

ствующих процессов, каждый из которых влияет на функционирование

как других процессов, так и системы в целом. При этом связи между про-

цессами будут проявляться не только на уровне взаимодействия входов и

выходов, но и в том, что результат выполнения одного процесса влияет на

издержки и эффективность других.

Переход к процессно-ориентированному менеджменту в рамках сис-

тем менеджмента качества предопределил появление нового подхода к

оцениванию качества продукции, суть которого заключается в следую-

щем: каждый из процессов обладает набором параметров, характеризую-

щих его протекание и способность процессов достигать запланированных

результатов (ISO 9001), поэтому возможно, используя мониторинг про-

цессов, судить о качестве продукции по отклонениям характеристик про-

цесса от заданных (установленных) значений. Однако использование это-

го метода возможно только в случае умеренной стохастичности процессов

и при наличии данных о влиянии отклонения каждого из параметров на

качество конечной продукции.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального

заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется

не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должност-

ными лицами, а на межфункциональных видах деятельности, объединяю-

щих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные ре-

зультаты деятельности. При этом главное внимание обращается не на вер-

тикальные (иерархические) связи в организационной структуре, которые

традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные (связи между функ-

циональными подразделениями), являющиеся наиболее слабыми и потому

представляющие реальную опасность для прочности организационной

структуры и надлежащего функционирования системы менеджмента.

Перспектива процесса дает необходимую интеграцию, гарантируя, что ре-

альная рабочая практика эксплицитно связана со всей работой фирмы.

Определяющее методологическое достоинство процессного подхода за-

ключается, прежде всего, в неразрывности менеджмента на стыках дея-

тельности подразделений и должностных лиц.

Следует отметить, что процесс (преобразование входов в выходы

посредством использования ресурсов) понятие достаточно емкое, и сами

процессы включают множество различных аспектов, поэтому зачастую

процессы делятся на подпроцессы – своеобразные «минипроцессы», про-

текающие параллельно и в совокупности образующие процесс. Соответст-

венно, подпроцесс – это часть процесса, представляющая собой закончен-

ный цикл деятельности, преобразующий входы в выходы, и протекающий

параллельно другим циклам в рамках одного процесса. Подпроцессы, в

свою очередь, подразделяются на виды деятельности. Несмотря на доста-

точно частое упоминание видов деятельности в специальной литературе,

ни одним из авторов не дается их определение (в отличие от определения

процесса). Рассмотрим данное понятие.

Деятельностью является такое взаимодействие человека и среды, в

процессе

2

 которого он добивается какой-либо сознательной цели, то есть

это реальная связь субъекта с объектом, где субъектом выступает лич-

ность, движимая определенными мотивами и преследующая конкретные

цели. Общая структура любой деятельности состоит из четырех звеньев:

цель – мотив – способ – результат. Наличие цели является неотъемлемым

признаком деятельности; выражение «бесцельная деятельность» вообще не имеет смысла. Цель деятельности – это идеальные представления о ее

будущем результате, которые, как закон, определяют характер и способы

действия человека. Таким образом, процессы состоят из операций, видов

или актов деятельности. При этом вид деятельности (операция) – это вы-

деленная определенным образом часть всей совокупности деятельности,

осуществляемой организацией при производстве продукции (услуги).

В процессе виды деятельности могут выступать как этапы, стадии, опера-

ции или действия преобразования. Виды деятельности в рамках подпро-

цессов представляют собой линейную цепочку взаимодействия.

Требования к применению процессного подхода установлены в раз-

личных международных и национальных стандартах. Как уже было сказа-

но выше, базовыми документами, в которых приведены требования к вне-

дрению процессного подхода в рамках функционирования систем менедж-

мента качества, являются ISO 9000 «Системы менеджмента качества –

Основы и словарь», ISO 9001 «Системы менеджмента качества – Требова-

ния» и ISO 9004 «Управление устойчивым успехом организации. Подход,

основанный на менеджменте качества». Тем не менее, было бы абсолютно

неверным считать, что развитие процессного подхода заканчивается раз-

работкой международных стандартов ISO серии 9000.

Менеджмент, как наука об управлении, находится в постоянном

развитии, при этом изменяются и подходы к управлению качеством – из-

менение взглядов на менеджмент и появление инновационных форм

управления приводят к пересмотру и появлению новых стандартов, со-

держащих требования к осуществлению менеджмента организаций.

В рамках стандартизации требований к процессному управлению следует

отметить появление международных отраслевых и национальных стан-

дартов.

Основные требования, касающиеся реализации процессного подхо-

да, установленные в ISO 9001, приведены в таблице 1.

Требования к реализации процессного подхода также содержатся в

большинстве отраслевых стандартов на системы менеджмента качества,

принятых или пересмотренных после 2000 года. Например, ISO/TS 16949

«Системы менеджмента качества – Особые требования по применению

ISO 9001:2008 для организаций-производителей  серийных и запасных 

частей для автомобильной промышленности», ISO 22000 «Системы ме-

неджмента безопасности пищевых продуктов. Требования к организациям

в цепи производства и потребления пищевых продуктов», ISO 13485 «Ме-

дицинские изделия. Системы менеджмента качества. Системные требова-

ния для целей регулирования», IRIS «Всеобщая система менеджмента

бизнеса для железнодорожной отрасли» и другие.

Большинство международных стандартов приняты в Российской

Федерации как национальные.

Можно отметить следующие преимущества применения процессно-

го подхода:

 Процессный подход  придает единую направленность  менеджменту и 

производству, которое, независимо от того, как структурируется ор-

ганизация, имеет, как правило, горизонтальную направленность

и носит строго процессный характер.

 За счет сокращения  иерархических уровней организационной струк-

туры процессный подход позволяет упростить обмен информацией

между различными подразделениями.

 Переход к процессному  подходу позволяет рассматривать  деятель-

ность в системе менеджмента качества не в статике, а в динамике,

когда деятельность в системе должна постоянно улучшаться на ос-

нове соответствующих измерений и анализа.

 Процессный подход  акцентирует внимание менеджмента  на взаимо-

действии подразделений и должностных лиц, что дает возможность

устранять «ничейные поля», т.е. участки деятельности, выпадающие

из-под влияния системы менеджмента качества.

 Процессный подход  характеризуется большей по сравнению с функ-

циональным подходом способностью к совершенствованию ме-

неджмента, что крайне важно в условиях возрастающей конкурен-

ции, с которой постоянно сталкиваются организации.

 Процессный подход  расширяет возможности организаций  в разви-

тии их бизнеса. В соответствии с этим требование ISO 9001 о необ-

ходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной

ценности можно считать одним из центральных в практике приме-

нения процессного подхода.

Деятельность любой организации – это реализация процессов. Тем

не менее, существует целый ряд проблем, связанных с внедрением про-

цессного подхода:

 непонимание менеджментом  необходимости внедрения процессного 

подхода как идеологии;

 неготовность к серьезным  изменениям в структуре управления  ком-

панией (и в организационной структуре);

 построение системы  процессов, неадекватной реальному  бизнесу 

компании;

 ошибки при создании  системы показателей, увязке процессов  и по-

казателей;

 неспособность создать  систему постоянного улучшения  процессов 

(т. е. внедрить цикл PDCA);

 и другие

 

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Любая организация, которая хочет сохранить и улучшить позиции на

рынке в долгосрочном периоде, должна ориентироваться в своем развитии

на потребителей (как внешних, так и внутренних) и управлять процесса-

ми. Неэффективные внутренние процессы снижают рентабельность и кон-

курентоспособность организации, поэтому для организации важно свое-

временно и адекватно реагировать на изменения внешней среды соответ-

ствующими изменениями внутри организации. Сотрудники будут знать,

как именно выполнять свою работу. Четкая структура взаимосвязи всех

процессов организации позволит повысить «прозрачность» работы.

Переход предприятия к процессно-ориентированному управлению

предполагает:

 идентификацию процессов,

 развертывание процессов,

 документирование процессов,

 определение последовательности  и взаимодействия процессов.

После того, как выполнена работа по идентификации требований по-

требителя и трансформации их в характеристики (параметры качества)

продукта, производитель может приступать к определению (выделению,

идентификации) процессов, необходимых для создания продукции.

Идентификация процессов – первоочередная и, пожалуй, самая

сложная работа, которую следует выполнить при реализации процессного

подхода. Так как не существует стандартного перечня процессов, органи-

зации следует самой определить состав процессов, выполнение которых

необходимо для выпуска продукции, отвечающей требованиям потреби-

телей. Этот состав должен отражать специфику производства и ведения

бизнеса организации.

Первоначально, исходя из миссии и видения, высший менеджмент

организации должен определить состав основных направлений своего

бизнеса. В каждой организации может осуществляться один или несколь-

ко основных бизнесов разной степени сложности. Для установленных ос-

новных бизнесов организации определяются реализующие их процессы.

Как показывает практика, идентифицировать полный состав бизнес-

процессов в организации с первого раза удается крайне редко. Поэтому,

как правило, сначала формируется временный перечень процессов, а уже

затем, по мере более глубокого анализа деятельности организации, этот

перечень корректируется в сторону наиболее полного отражения специ-

фики деятельности организации. 20

 

 

Определение (на концептуальном уровне) состава процессов систе-

мы менеджмента качества происходит на основе таких идентифицирую-

щих признаков, как:

 наличие совокупности  взаимосвязанных и взаимодействующих ви-

дов деятельности (таких видов деятельности в процессе должно быть

не меньше двух, и деятельность должна носить повторяющийся ха-