Производственная и организационная структура предприятия

 

1.3 Организационная структура  управления предприятием

Исходной базой для реализации управленческих воздействий выступают рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции управления, которые являются базой для проектирования организационной структуры. Основными такими функциями управления хозяйственной деятельностью предприятий  являются организация, нормирование, планирование, координация, контроль и регулирование. Совокупность этих функций  составляет управленческую основу любой организации. Сама же организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности. Организационная структура управления - это совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Разработка организационной структуры осуществляется с помощью организационного проектирования. К его основным этапам относятся[27, с 76]:

-установление целей и задач деятельности предприятия;

-определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство, планирование, экономический анализ);

-выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;

-анализ, планирование и описание всех основных видов работ.

При этом все функции должны быть закреплены за конкретным подразделением или отдельным исполнителем, а конкретную функцию осуществляет только одно подразделение или один исполнитель. В противном случае возникает проблема дублирования функций, что приводит к непроизводственным расходам и вызывает потерю управляемости[18,с.76].

Результаты работ по организационному проектированию воплощаются в Положение  об организационной структуре предприятия. Этот документ содержит общее описание и определение стратегических целей и политики предприятия; основные направления деятельности, состав продуктов и услуг; перечень обеспечивающих эти направления функций предприятия. Для детализации Положения об организационной структуре разрабатывается положение, регламентирующие деятельность, полномочия и обязанности каждого структурного звена и должностные инструкции, по меньшей мере, для всех ведущих специалистов. Так, например, практическое осуществление бухгалтерского учета начинается с изучения планов производственной деятельности предприятия и его организационной структуры, ознакомление с характером и технологией выпускаемой продукции, выполняемых работ или оказываемых услуг. Кроме того, необходимо проведение обследования всех основных объектов учета, на основе чего определяется общая схема движения материальных ценностей,  денежных потоков и система построения учета применительно к особенностям данного предприятия. Все это закрепляется в Положении о бухгалтерии. Таким образом, Положении о бухгалтерии представляет собой правовой акт, определяющий порядок права, обязанности и организацию работы службы. Разработанные данные об организационных структурах и должностные инструкции должны соответствовать друг другу, утверждаться по единому регламенту и контролироваться по единой процедуре.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:

Генеральный директор (директор)

Начальники служб;

Начальники цехов;

Старшие мастера;

Бригадиры.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 1.1):

-размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

-географическое размещение организации;

-технология;

-отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

-динамизм внешней среды;

-стратегия, реализуемая организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 - Факторы, определяющие организационную структуру

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Большинство ученых и специалистов различают два типа организационных структур управления —иерархический (бюрократический) и органический. Организационные структуры первого, иерархического (бюрократического) типа характеризуются жесткой иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; централизацией принятия решений, когда низовые звенья практически не участвуют в управлении производством. К первому типу организационных структур относятся: 
линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно- 
штабная, продуктовая, дивизиональная и др. 
Второй тип организационных структур - органический - характеризуется умеренным использованием формальных правил 
и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. Его главной характеристикой 
является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. К этому типу относятся проектные, 
матричные, программно-целевые, бригадные, структуры управления в форме перевернутой пирамиды.

Рассмотрим основные организационные структуры управления предприятием[4, с.319]:

1.Линейная структура управления.

Рисунок 1.2- линейная структура управления

Эта структура является наиболее простой. Все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия. Осуществляется прямое подчинение персонала предприятия руководителю с диапазоном контроля до десятка человек в условиях жесткой иерархии, единоначалия и универсализма линейного руководителя. такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. В тоже время такая структура характеризуется отсутствием гибкости, склонности к бюрократизму, возможностью искажения информации при передаче с одного уровня на другой.

2.Функциональная структура управления. Данная структура предполагает создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения (Рисунок 1.3). В такой структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Рисунок 1.3 - функциональная структура управления

Модификация этой структуры - функционально - объективная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту.  Это усиливает персональную ответственность руководителей за весь комплекс работ, за неоправданное повышение роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом. Отметим, что координация работ по поддержанию взаимодействия между различными функциями - сложная задача. Поэтому в чистом виде функциональная структура практически не применяется. она используется в сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру управления.

3. Линейно-функциональная  структура управления. Эта структура 
является самым распространенным видом структуры бюрократического типа, характеризуется большим числом горизонтальных 
и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятии решений. Руководители при данной системе подразделяются на линейных и функциональных. Основой 
построения данной системы является: а) линейная вертикаль управления; б) специализация управленческого труда по функциональным признакам (техника, экономика, маркетинг, производство, финансы и т.д.). Руководителю организации непосредственно подчиняются его 
заместители по функциям (маркетинг финансы, персонал и т. д.). 
Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех 
участников структуры, а руководители функциональных отделов 
(экономического, инженерно-технического и др.) оказывают функциональное содействие исполнителям работ (Рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Линейно-функциональная структура управления

 Линейно - функциональные структуры управления наиболее эффективны 
там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции (на небольших 
предприятиях, а также на предприятиях с массовым или крупно- 
серийным типом производства). Когда производство становится 
более сложным или более гибким линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Одним 
из направлений децентрализации является внедрение линейно- 
штабной структуры управления.

4. Линейно-штабная структура  управления. Это структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений - штабов для 
решения определенных задач (аналитических, координационных, 
сетевого планирования и управления, специальных и т д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации,  
предложения и проекты для линейных руководителей (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Линейно-штабная структура управления

Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности организации и подразделений, развития мощностей предприятия и т. д., для  
чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации  
с соответствующими функциональными службами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством. Между функциональными службами различных Штабов устанавливается система функциональных связей, которая обеспечивает единство и конкретность выполнения специализированных работ. Однако рост объема производства, разнообразие номенклатуры выпускаемой продукции (работ, услуг) и другие рыночные обстоятельства усложняют задачу поддержания оптимальных функциональных связей между штабами. Одним из направлений совершенствования организационных структур управления является выделение в составе производственных подразделений предприятия (организации) самостоятельных объектов управления - отделений. Данная система управления получила название дивизиональная структура управления.

5.Дивизиональная структура  управления. Такая структура относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков ее сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных производственных отделений — «дивизионов» (по продуктам, регионам или рынкам сбыта) и предоставление им оперативно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли  при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям (рисунок 1.6).