Пути выхода предприятия из кризиса

Эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий.

В общем на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса как правило не используется в полном объеме. Основной упор здесь лежит в применении систем раннего распознавания.

3. Стадия: острый преодолимый  кризис 

На этом этапе начинается непосредственное ощущение предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Вместе с этим усиливается интенсивность реальных, против предприятия направленных деструктивных воздействий, что вызывает резкую нехватку, давление времени, неотложность принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов действий из-за исчерпывания имеющегося в наличии времени повышаются требования по нахождению действенных путей решений проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация все больших сил предприятия и исчерпываются полностью имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. На данной стадии еще есть возможность преодоления острого кризиса, т.к. имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для того чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и мероприятия по преодолению кризиса должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.

4. Стадия: острый непреодолимый  кризис 

Если не удается обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал. Преодоление кризисного процесса не возможно, в особенности из-за отсутствия или неудачных мероприятий, действий, из-за экстремально сильного давления времени и из-за усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий [10, c.62-64].

Многие учёные сходятся во мнении о том, что финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по трем этапам:

- Устранение неплатежеспособности;

- Восстановление финансовой устойчивости;

- Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Сущность этапа устранения неплатежеспособности заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением.

Для выполнения данной задачи необходимо увеличение денежных средств, этого возможно достигнуть с помощью следующих мер:

-Продажа краткосрочных финансовых вложений ;

-Продажа дебиторской задолженности;

-Продажа запасов готовой продукции;

- Продажа избыточных производственных запасов

- Продажа инвестиций

-Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.

Р. Кох выделяет так же ряд правил при  осуществлении операций по продаже:

- В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

- Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

- В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

- В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность.

Как отмечает  Р.Кох, ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры.

Сущность восстановления финансовой устойчивости - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени [5, c.55].

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ (см. пример выше). Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Выше мы рассмотрели наиболее радикальные меры применяемые во время антикризисного управления. Тем не менее, основной целью антикризисного управления является «реабилитация» предприятия, т.е. возврат предприятия в ряд нормально хозяйствующих субъектов экономики.

Мы рассмотрели возможности устранения неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек. Теперь рассмотрим меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.

Основными задачи на данном этапе является:

- повышение конкурентных преимуществ продукции;

- увеличение оборачиваемости активов.

Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных мест наших предприятий и антикризисные управляющие должны умело проводить маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия [8, c.31-33].

Сделав анализ вышеизложенного материала, можно сделать вывод о том, что для каждой стадии кризиса характерны свои симптомы. В связи с этим необходимо учитывать особенности кризисных явлений в организации для принятия управленческих решений. Методика выхода предприятия из кризиса так же зависит от особенностей внутренней и внешней среды предприятия.

 

ГЛАВА II АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ОАО «Боровская птицефабрика»

2.1 Характеристика предприятия как объекта исследования

 

Сегодня ОАО « Птицефабрика «Боровская» - ведущее предприятие в Сибири, одно из крупнейших по производству яйцепродуктов в России и Европе. В год производится 958,5 млн. шт. яйца, 3852 тонны куриного мяса, из которого 70% перерабатывается в мясные продукты (наборы, фарш, колбасные изделия) и реализуются в основном населению Тюменской области. Предприятие осуществляет свою основную хозяйственную деятельность только на территории Российской Федерации. Деятельность не носит сезонный характер.

Реализация продукции осуществляется практически на всей территории Российской Федерации: Тюменская, Московская, Свердловская, Челябинская, Омская, Новосибирская, Ростовская, Белгородская, Ленинградская, Самарская области.

С 2003 года продажа яйца пищевого куриного осуществляется через официального дилера ООО Торговый дом «Боровский». ОАО "Птицефабрика "Боровская" самостоятельно реализует яичную продукцию, такую как яичный порошок, белок, желток, жидкий охлажденный меланж.

На предприятии содержится 4,1 млн. голов птицы, из которых 3 млн. кур – несушек.

На сегодня "Птицефабрика "Боровская" официально представляет интересы России в Международной комиссии по яйцу.

Миссия птицефабрики: "Для обеспечения высокого качества жизни потребителей, производить экологически чистые и безопасные натуральные продукты, укрепляя свои позиции на российском рынке яйца"

Цели предприятия:

Стратегическая цель: Удержание национального лидерства в птицеводческой отрасли.

- Обеспечение финансовой  устойчивости предприятия, путем  эффективной реализации системы  менеджмента на каждом этапе  производства, а так же ресурсов.

- Достижение среднего  индекса удовлетворенности потребителей  по качественным показателям:

  яйцом - 88%

продуктами из яйца - 85%

- Обеспечение и гарантия  качества продукции, соответствующей  высоким требованиям государственных  нормативных документов и стандартов.

- Фокусная ориентация  на предпочтения потребителей.