Пути выхода предприятия из кризиса

Финансовые результаты	Ед. изм.	план 2011 года	факт 2011 года
Выручка от реализации продукции, работ и услуг	млн. руб.	2233	2298
Среднемесячная оплата труда 1 работника	руб.	22167	22824
Производительность труда (выручка)	тыс. руб. на 1 чел.	1388	1513

 

 

В соответствии с данной таблицей, все фактические финансовые результаты 2011 года, превосходят запланированные.

По данным топ-менеджера одной из птицефабрик, пожелавшего остаться неизвестным: «Производство товарного яйца последние годы убыточно: при себестоимости 2,2 рубля за штуку оптовая цена в два раза ниже — 1,1 рубля. Причина — перепроизводство: среднестатистический россиянин потребляет 260 яиц в год, а производится 297 штук на человека. То есть около 2 млрд штук в год на рынке лишние — это объем двух таких птицефабрик, как «Боровская». Ситуация сложилась благодаря тому, что три-четыре года назад фабрики стали интенсивно развиваться, увеличивать выпуск продукции при отсутствии сбалансированной стратегии развития производства яйца в стране. В итоге 15% производств в 2010 году показали убыток. Растут на данный момент птицефабрики мясного направления, увеличивая производство продукции по 20% в год. Помимо потребительского спроса, ситуацию в сегменте мяса бройлеров во многом определили внятная стратегия господдержки и программа импортозамещения» [24].

Однако, по оценке экспертов Института аграрного маркетинга, за период с 2008 года по настоящее время среднее потребление куриных яиц ежегодно увеличивалось на 3 % . Так же эксперты прогнозируют дальнейшее увеличение объемов производства яиц к 2012 г., которое обусловлено увеличением емкости данного рынка, причем, как в розничном, так и в промышленном секторе [26].

Причины, по которым птицепром пошёл с молотка, губернатор Югры Наталья Комарова объясняет так: «Государство помогло птицефабрике в кризисные годы встать на ноги, теперь она переросла возможности бюджета, пора ей оставлять бюджетное гнездо и самостоятельно выходить на рынок, привлекать инвестиции и развивать производство».

В целом, анализ бухгалтерской отчётности птицефабрики не дал весомых результатов, поскольку ряд данных противоречит сложившейся ситуации.

Мы считаем, что птицефабрика находится на стадии острого преодолимого кризиса, главными факторами послужившими к возникновению этого являются финансовые махинации собственников.

Поскольку по нашему мнению, в условиях развития рынка, даже при снижении спроса на яйцо и мясо птицы, не реально, чтобы за 9 месяцев 2011 года году операционная прибыль птицефабрики упала со 147 млн. рублей в 2009 году до убытков в 53,4 млн. рублей. Тем более, по оценкам многих экспертов и из интервью бывших руководителей понятно, что кризисная ситуация на фабрике была создана искусственно.

 

 

 

2.3 Разработка рекомендаций  по преодолению кризиса на предприятии.

 

В первой главе данной работы мы говорили о том, что многие учёные сходятся во мнении о том, что финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по трем этапам:

- Устранение неплатежеспособности;

- Восстановление финансовой устойчивости;

- Обеспечение финансового  равновесия в длительном периоде.

Так как правительство Тюменской области взяло на себя обязательства устранить неплатежеспособность до 2013 года, мы считаем, что для восстановления финансовой устойчивости и обеспечения финансового равновесия в длительном периоде необходимо принять следующие меры:

- В ходе анализа предпосылок кризиса, одной из главных причин послуживших его началу на птицефабрике, являются финансовые махинации со стороны руководства и неэффективная система бухгалтерского учёта, следовательно, первым шагом на пути к преодолению кризиса на «Боровской птицефабрике» должна быть смена управленческого аппарата, а так же внедрение системы контроллинга, который включает:

а) Планирование деятельности:

1) разработка системы планирования;

2) планирование доходов;

3) планирование расходов.

б) Управленческий учет:

1) приведение учетной политики  предприятия в соответствие требованиями  управленческого учета;

2) разработка методики оперативного  учета затрат;

3) разработка и внедрение системы  управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

в) Организация работы подразделений:

1) приведение организационной структуры  в соответствие целям, задачам  и функциям предприятия;

2) разработка положений об организационной  структуре и структурных подразделениях;

3) разработка должностных инструкций;

4) разработка системы показателей  работы компании, подразделений, сотрудников;

5) введение системы контроля  и мотивации персонала.

д) Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

1) финансовые показатели (экономическая  эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности  и т. п.);

2) показатели работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность  покупателя, доля рынка, динамика  объемов реализации, цен, текучесть  клиентской базы и пр.);

3) показатели уровня технологии  и отражения производственного  процесса;

4) показатели состояния внешней  среды ведения бизнеса;

5) показатели качества персонала;

6) динамики и тенденции изменения  показателей;

7) отклонения от плановых показателей  и анализ причин отклонений.

е) Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб.

1) создание контрольно-аналитического  подразделения, обеспечивающе-го решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

ж) Автоматизация процессов управления.

1) планирование доходов и расходов, движения денежных средств;

2) планирование предстоящих налоговых  платежей;

3) оперативное формирование сводок  о текущем состоянии показателей  деятельности предприятия;

4) анализ финансовых показателей  за период и планово-фактических  отклонений;

5) внутренний документооборот и  отчетность;

6) комплексные модульные автоматизированные  системы управления предприятием, полностью интегрированные с  системой бухгалтерского учета.

- По нашему мнению, необходимо совершенствовать систему сбыта продукции. Поэтому мы считаем нецелесообразным  существование Торгового дома «Боровский», которому отдали функции реализатора фабричной продукции. Ликвидировав эту структуру, фабрика получит финансовую независимость. Нужно централизовать все продажи продукции на птицефабрике. Для продвижения продукции на рынке необходимо сконцентрировать внимание на отделе маркетинга. Кроме, того на птицефабрике действует отдел сбыта, занимающийся договорами поставок.

- Так же для восстановления  финансовой устойчивости предприятия, необходимо максимально снизить  финансирование таких непроизводственных объектов, как яхт-клуб «Олимпия» и конно-спортивный центр, тем самым развивая их предпринимательскую инициативу.

- С помощью АВС-анализа необходимо выделить группу товаров, приносящих фабрике наибольшую прибыль и сосредоточить на них своё производство.

Мы считаем, что данные меры помогут руководству фабрики справиться с кризисом.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключение можно сделать вывод о том, что кризисные явления неизбежны для любого предприятия. Тем не менее, они не всегда трагичны, и даже наоборот могут послужить катализатором для перехода организации на новый уровень развития.

Для того чтобы эффективно управлять кризисами, необходимо знать их симптомы и стадии развития. Средствами распознавания кризиса являются интуиция, опыт, специальные знания, анализ, исследования, диагностика.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности может выявить предрасположенность производственной организации к наступлению кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально  экономических показателей.

Существует множество версий о том, что послужило причиной кризиса на птицефабрике. Был ли это сговор между собственниками или стечение обстоятельств, тем не менее, фабрика находится на грани банкротства и необходимо сочно применять антикризисные меры, поскольку это предприятие жизненно важно для тысяч людей.

В работе были рассмотрены методики по преодолению кризисов в организации. Не существует единого алгоритма принятия управленческих решений в условиях кризиса. При разработке антикризисной стратегии необходимо учитывать внутренне состояние организации, а так же внешние условия в которых она развивается. Тем не менее, учёными выделены этапы по преодолению кризисов и рекомендации к проводимым мероприятиям, которые мы применили при разработке рекомендаций для «Боровской птицефабрики».

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

 

1. Васконселлос-и-СаЖоржи. Стратегические ходы: 14 наступательных и оборонительных стратегий.- М.: Баланс Бизнес Букс, 2009.- 198 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд. МГУ, 2009. - 252 с.
3. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Изд. СПб УЭФ, 2008. - 160 с.
4. Горелов Н.А. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.-370 с.
5. Дэвид А. Аакер, Стратегическое рыночное управление.-Спб .: Питер,2011.-130 с.
6. Ильин А. И.. Планирование на предприятии. В 2 частях. Часть 1. Стратегическое планирование.- М.: Баланс, 2009.- 149 с.
7. Ким У., Моборн Р., Стратегия голубого океана, ГИППО, 2008 .- 123  с.
8. Ковалев, А.П. Диагностика банкротства./ А.П. Ковалев - М.: РиоРта, 2009. - 342 с.
9. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге.- Спб: УЭФ, 2010- 210 с.
10. Кох Р., Как использовать и создавать эффективную стратегию.- СПб.: Питер, 2011.- 137 с.
11. Любанова  Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии.- М.: Луч, 20010.- 120 с.
12. Минцберг Г., Дж. Б. Куинн, С. Гошал. «Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения».- М.: Бизнес букс, 2008.- 307 с.
13. Пол Р. Нивен, Сбалансированная система показателей.- Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2009.- 134 с.
14. Патрик Тэрбин. «Стратегические игры».- М.: ИНФРА, 2010.- 145 с.
15. Попов С. А. «Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание».- Спб.: Знание, 2009.- 208 с.
16. Пер Дженестер, Дэвид Хасси, Анализ сильных и слабых сторон компании, Издательский дом «Вильямс», 2010.- 144 с.
17. Роберт Каплан, Дейвид Нортон, Стратегические карты.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011.-120 с.
18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб пособие. - 7-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. - 704 с.
19. Сытник, Л.С. Методы прогнозирования банкротства и обеспечения безубыточности предприятия. - М.: Экономика промышленности, 2009. - 289 с.
20. Томпсон, Стрикленд. Стратегический менеджмент. - М.: 2008.-347 с.
21. Уваров В. В., Лаптев А. А. Стратегический менеджмент.-Спб.:2010.-321 с.
22. Хьюберт К. Рамперсад, Универсальная система показателей деятельности, М,: Альпина Бизнес Букс, 2004.- 197 с.
23. Ильдеменов С., Ильдеменов А. Как преодолеть кризис предприятиям // Финансовая газета. - 2010. - № 36. – С.28 
24. «Эксперт Урал» №19 (465),-2011, С.26
25. http://URA.ru/
26. http://www.kommersant.ru/
27. http://www.borfab.ru/
28. :http://uralpolit.ru/ .