Разработка плана экономического и социального развития предприятия

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10,15 и 20 лет. Такие планы  призваны определять долговременную стратегию  предприятия, включая социальное, экономическое, научно – технологическое развитие.

Стратегическое планирование процесс определения целей и  значений экономических показателей  по основным, наиболее важным направлениям социально-экономического развития страны (отрасли, объединения, предприятия  и др.), как правило, на средний  срок и длительную перспективу и формирование механизма их реализации. Оно предполагает учет факторов внешней среды. [12]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Основные разделы плана экономического и социального развития предприятия

 

План развития предприятия  включает основные разделы:

 

•  план производства промышленной продукции (производственная программа);
• план развития науки и техники;
• план повышения экономической эффективности производства;
• план капитальных вложений и капитального строительства;
• план материально-технического обеспечения;
• план по труду и кадрам;
• план по издержкам производства и реализации продукции;
• финансовый план;
• план социального развития коллективов предприятий и объединений;
• план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

 

Важнейший раздел плана развития предприятия – производственная программа, или план производства продукции. Показатели производственной программы: темпы роста производства товарной (валовой) продукции, производство важнейших  видов продукции в натуральном  выражении, включая показатель качества продукции.

Основой для определения  в плане объема продукции в  стоимостном выражении служит план производства промышленной продукции  в натуральном выражении.

Неотъемлемой частью производства продукции в натуральном выражении  является задание по дальнейшему  повышению качества продукции. Качество важнейших видов продукции должно отвечать по своим технико-экономическим  показателям высшим достижениям  отечественной и зарубежной техники  на всех стадиях проектирования и  изготовления продукции. [1]

Стоимостными показателями производственной программы являются: объем реализации продукции, товарная, валовая продукция.

По объему реализуемой  продукции оценивается производственно-хозяйственная  деятельность предприятий. Объем реализуемой  продукции так же, как и товарной продукции, определяется: в плане  – в действующих оптовых ценах  предприятия; в отчете – а) в сопоставимых оптовых ценах предприятий на определенную дату, необходимых для  определения динамики производства; б) в оптовых ценах предприятий, действующих в отчетном периоде.

 

1.2 Принципы планирования.

 

При разработке плана необходимо соблюдать следующие правила, которые  в планировании называют «принципами». Это такие необходимые и достаточно объективные условия, соблюдение которых  обеспечивает разработке реальных планов. Выделяют три принципа планирования – участия, непрерывности и холизма.

Согласно принципу участия любое подразделение предприятия составляет свой план, Оно свободно в выборе любых плановых решений, однако имеются ограничения: они не должны отрицательно влиять на другие подразделения данного предприятия и не должны требовать дополнительных ресурсов (сверх тех, которыми располагает данное подразделение).

При этом различают две  схемы составления планов: по методу «сверху вниз» и по методу «снизу вверх». В соответствии с первым методом руководство предприятия  определяет цели и задачи. Затем  эти показатели во все более детализированной форме в планы подразделений. По методу «снизу» поступают наоборот: например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и уже затем руководитель отдела сводит эти показатели в единое целое. Поскольку эти методы представляют два противоположных подхода, то на практике целесообразно находить их оптимальное сочетание.

Принцип непрерывности предусматривает внесение уточнений в составленный план и его продление. Так, в процессе реализации пятилетнего плана ежегодно повторяется цикл «снова начать – снова закончить». Тем самым появляется возможность периодически контролировать и анализировать выполнение пятилетнего плана и вносить изменения, диктуемые жизнью. Поскольку в процессе планирования необходимо учитывать прошлое, настоящее и будущее (как различные, но неразделимые аспекты планируемого), то в зависимости от целей и важности решаемых задач непрерывность в планировании можно представить как сочетание планов различной продолжительности: «операциональное» (или «текущее») планирование, «тактическое» (или «среднесрочное»); «стратегическое» (или «долгосрочное»). Текущее или тактическое планирование является органической частью перспективных планов, следовательно, решение их задач должно в конечном счете привести к реализации перспективных целей.

Принцип холизма состоит из двух частей : координации и интеграции.

Координация учитывает необходимость  взаимной увязки планов отдельных частей или подразделений предприятия. Деятельность единиц одного уровня следует  планировать одновременно и во взаимосвязанности.

 Интеграция предусматривает  порядок, при котором планирование, осуществляемое на каждом уровне, не может быть столь же эффективно, как планирование во взаимозависимости  на всех уровнях. Сочетание  координации и интеграции позволяет  осуществлять такое планирование, согласно которому чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней их планировать одновременно и во взаимозависимости.[4]

1.3 Планирование экономического развития предприятия.

 

Экономическое планирование это разработка и практическая реализация планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.

Рассмотрим подробнее  одну из форм планирования, которая , на мой взгляд, наиболее раскрывает суть планирования экономического развития предприятия. Это стратегическое планироваение.

Стратегическое  планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

 Стратегическое планирование  обеспечивает основу для всех  управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля  ориентированы на выработку стратегических  планов. Не используя преимущества  стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа  оценки цели и направления  корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического  планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции  рынка, понять, какие организационные  и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она  стала конкурентоспособной, в чем  ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени  стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.[5]

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл  его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

 Исходя из миссии  и целей существования организации  строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Анализ окружающей среды  необходим при осуществлении  стратегического анализа, т.к. его  результатом является получение  информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения  предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

 Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики,  правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной  и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое  развитие общества, инфраструктуры  и т.п. 

 Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным  компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит предприятие  к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы реализации стратегии.