Разработка рекомендаций по созданию диверсификации деятельности предприятия

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Краткая организационная  характеристика предприятия…………………….5

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия ИП Исмагилова Г.Х...12

3. Анализ стратегии и возможных путей развития ИП Исмагилова Г.Х…….20

4. Проблемы и недостатки, выявленные в результате анализа……………….29

5. Выводы и предложения………………………………………………………37

Список использованных источников…………………………………………...43

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

В настоящее время предпринимательская деятельность занимает значительную часть экономики. В каждой сфере деятельности существует большая конкуренция, заставляющая предпринимателей непрерывно развивать свои организации. Однако, существуют ситуации, в которых стратегия роста предприятия невозможна. В таких ситуациях можно диверсифицировать производство с целью получения финансовой синергии.

Диверсификация крупных предприятий разработана довольно подробно, в отличие от реализации данной стратегии в мелких организациях.

Диверсификация предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги.

Данная тема является весьма актуальной, поскольку в настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.

Применение диверсификации на практике опережает теоретические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.

Целью данной работы будет разработка рекомендаций по созданию диверсификации деятельности предприятия.

Задачи:

- проанализировать экономическое  состояние предприятия и возможные  пути развития организации;

- разработать методические  рекомендации по подготовке и  осуществлению диверсификации деятельности  предприятия;

- оценить экономическую эффективность разработанных рекомендаций по диверсификации предпринимательской деятельности.

Объектом исследования являются стратегии развития организации, предметом исследования - диверсификация. Исследуемая организация – ИП Исмагилова Р.Х., магазин «Кран Краныч».

Теоретической и методологической основой исследования послужили идеи и концепции ученых по исследуемой проблеме: Петрова А.Н., Фахтудинова Р.А., Зуба А.Т., Виханского А.С., Лафта Дж.К. и других.

Основными методами исследования являются изучение и анализ научной литературы, наблюдение, описание и прогнозирование.

Научная новизна состоит в исследовании специфики диверсификации деятельности малого торгового предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Краткая организационная  характеристика предприятия

 

Объектом исследования данной работы выступает торговое предприятие – магазин «Кран Краныч» ИП Исмагилова Г.Х.

Фирма  «Кран Краныч» была создана недавно, и  представляет из себя предприятие по продаже сантехнических товаров на рынке  Республики Башкортостан.

Фирма «Кран Краныч» является юридическим лицом, осуществляющим свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования и является  самостоятельной хозяйственной единицей, обладающей самостоятельным балансом.

Организация имеет свои банковские счета, печать со своим фирменным наименованием,  и другие реквизиты юридического лица. Это была небольшая по размерам фирма, занимающаяся торгово-закупочной  деятельностью. В процессе деятельности магазин «Кран Краныч» твердо занял свои позиции на рынке, создало имидж фирмы, наладил партнерские отношения со многими поставщиками.

        Ассортиментная матрица предлагаемой продукции на начальном этапе состояла из изделий отечественных  производителей, таких как:

- Кировский чугунолитейный завод (чугунные ванны, чугунные поддоны для душа);

- Кировский  стройфарфор (умывальники, постаменты, унитазы, бачки)

- Думинечевский завод (трубы  ПВХ и ПНД);

- Завод г.Лобня (умывальники, постаменты, унитазы, бачки);

- Новокузнецкий  чугунолитейный завод (чугунные ванны).

         Предприятие осуществляло торговлю  товарами китайского производства,  смесителями и мебелью для  ванных комнат отечественного  производства.

Грамотный мониторинг  продукции сотрудниками фирмы позволил отобрать самые качественные и востребованные товары для торговли в своем сегменте рынка, что способствовало развитию компании в экономическом росте и расширению сфер деятельности на рынке продаж сантехники и сопутствующих товаров, а так же и расширению штата компании.

        Для  обеспечения удовлетворенности  потребностей у покупателей, и  получение прибыли, фирма «Кран Краныч» закупает свои товары у постоянных поставщиков, связи с которыми уже налажены и чья продукция пользуется спросом. Количество поставщиков составляет около 20.

 Однако фирма выбирает  из большого количества предложений  оптимальные по соотношению цены  и качества. Именно такой подход  позволяет фирме «Кран Краныч» иметь среднюю оборачиваемость товаров, что в свою очередь ведет к своевременной оплате поставщикам за реализованную продукцию.

К таким поставщикам можно отнести следующих: ООО «Теремок», поставляющий смесители, санфаянс; ООО «Пеликан» снабжающий предприятие ваннами; ООО «SZS», поставляющий мебель для ванных комнат, ООО «Парнас», поставляющий душевые кабины.

В компании общая численность персонала составляет 4 человека. Персонал представлен административно-управленческим звеном, продавцами и рядовыми работниками.

         Используя данную информацию  можно выявить цели, которые преследует  фирма в процессе своей деятельности.

Исходя из того, что «Кран Краныч» - организация, занимающаяся коммерческой деятельностью, то одной из главных ее целей будет получение прибыли. Но для этого фирме необходимо реализовать свои товары, при том не просто реализовать, а как можно быстрее это сделать, чтобы полученные деньги снова пустить в оборот. Еще одной задачей деятельности фирмы «Кран Краныч» является оказание услуг по розничной и оптовой торговле гражданам и организациям.

        В  ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

В организации «Кран Краныч» этот механизм жестко отрегулирован и каждый работник знает, что от него ждет фирма и что для этого он должен сделать. При этом руководитель четко отслеживает действия своих подчиненных.

Основные экономические показатели работы организации за 3 года представлены в таблице 1.

    Таблица 1

Динамика основных экономических показателей за 3 года.

Год	2010	2011	В % к 2010	2012	В % к 2011
1. Выручка от реализации, тыс.руб	12412	9868	79,5	11929	120,9
2. Себестоимость, тыс.руб.	7505,7	7194	93,1	7533	108,1
3. Стоимость основных фондов, руб.	203559,1	128289	63	171781	133,9
4. Стоимость оборотных средств,руб	85643,7	66118,6	77,2	94241,4	142,5
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб	3106,1	4726,4	152	5408,6	114,4
6.Численность работников, чел. из них: рабочих административно-управленческий персонал	4 2 2	4 2 2	100 100 100	4 2 2	100 100 100
7. Средняя заработная плата, тыс.руб	7,19	8,23	114	9,39	114,1
8. Чистая прибыль, тыс.руб.	2058	1724	83,7	2002	116,1
9. Рентабельность продаж, %	16,6	17,5	105,4	16,8	96
10. Рентабельность затрат, %	27,4	23,4	85,4	26,6	113,7

Из таблицы 1 можно сделать вывод, что за 3 года выручка от реализации продукции уменьшилась на 483 тыс. руб. Однако основное снижение прибыли наблюдалось в 2011 году из за уменьшения количества закупок, поскольку в тот период снизилась платежеспособность крупных заказчиков.

Однако в 2012 году наблюдается рост прибыли  на 38,5%. Это произошло за счет расширения ассортимента сантехнических товаров и расширения клиентской базы и можно сказать что в настоящее время наблюдается рост прибыльности деятельности организации.

Чистая же прибыль по сравнению с прошлым годом возросла на  278 тыс. руб., что говорит о сокращении издержек и более рациональном целевом использовании денежных средств предприятия.  Следует отметить некоторое повышение уровня средней заработной платы работников на 13%, поскольку в современных условиях повышение оплаты труда является важным фактором для мотивации работников.

В соответствии с ростом средней заработной платы возрос и фонд оплаты труда в целом по всем группам работников. Коэффициент рентабельности продаж показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способностью контролировать издержки.

 За последний год  произошло увеличение рентабельности продаж по сравнению с уровнем 2010 на 0,2 % Таким образом, рентабельность продаж и рентабельность активов за отчетный период увеличились незначительно. Однако в 2011 снизилась рентабельность затрат на 4%, которая возросла в 2010 на 3,2% году.

В организации соблюдается принцип единоначалия и применяется автократический стиль руководства. Решения по особо важным вопросам принимаются на совещаниях, однако право решающего голоса принадлежит генеральному директору.

С этом связаны недостатки в стратегическом управлении организацией, поскольку одному человеку тяжело единолично выбирать стратегию развития всей организации, оценивать возможности и альтернативы.

В организации «Кран Краныч» существует линейная структура управления, которая также называется традиционная или классическая. Посредством  такой иерархической структуры наглядно отслеживается путь поступления информации и распоряжений от руководителя к подчиненным, и обратно. Наглядно эта структура будет иметь следующий вид:

 

 

 

 

Рис.1 Организационная структура управления

Далее проанализируем персонал организации. Как отмечалось выше, численность персонала в магазине составляет 4 человека. Из них в административно-управленческий аппарат входит 2 человека. Остальные сотрудники относятся к среднему звену и рядовым работникам.