Разработка рекомендаций по созданию диверсификации деятельности предприятия

Глобальная цель предприятия - выход в лидеры среди предприятий по оптовой и розничной торговле сантехническими товарами путем удовлетворения потребностей покупателей, для этого необходима реализация всех  подцелей.

Для более эффективной постановки целей необходима разработка дерева целей по всем видам деятельности. Разработка дерева целей фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализует через ее стратегию. Миссия организации находится на «вершине» дерева целей и представляет собой главную цель существования организации, которая ниже делится на подцели.  В развернутом виде миссия организации выглядит следующим образом: Высококачественное обслуживание с использованием новых современных технологий и механизмов для удовлетворения потребностей клиентов. Выход на лидирующие позиции в своей отрасли. Профессионализм, стабильность и надёжность обслуживания.

Основная цель существования делится на подцели в областях:

- финансы (рентабельность, платежеспособность, финансовая устойчивость, привлекательность для инвесторов и т. д.);

- производство (снижение  издержек, рост объемов выпуска  продукции, повышение культуры обслуживания);

- качество (повышение удовлетворенности  потребителей, взаимоотношения с  поставщиками услуг согласования  и ипотечного кредитования);

- менеджмент (внедрение механизмов  стратегического управления и  современных информационных технологий  и деятельность фирмы);

- персонал (совершенствование  кадровых процессов, ликвидация  текучести кадров, построение эффективной  структуры персонала и системы мотивации.

Рис.2 Дерево целей предприятия

Итогом является построение дерева целей организации, которое иллюстрирует взаимосвязь между глобальной целью фирмы и целями отдельных структурных подразделений.

 

Далее следует оценить стратегию предприятия «Кран Краныч» Для развития предприятия существуют различные стратегии. Рассмотрим стратегии развития, изменяющие масштаб организации. Ученый Филип Котлер выделяет четыре такие стратегии:

1)стратегия концентрированного  роста:

-усиление позиции на  рынке;

-развитие рынка;

-развитие продукта;

2)стратегия интегрированного  роста:

-обратная вертикальная  интеграция;

-вперед идущая вертикальная  интеграция;

3)стратегия диверсифицированного  роста:

-центрированная диверсификация;

-горизонтальная диверсификация;

-конгломеративная диверсификация;

4)стратегия сокращения:

-ликвидация;

-сбор урожая;

-сокращение расходов.

Основные направления деловой активности магазина «Кран Краныч» определяют цели. Они ориентированы на рост объемов продаж, на увеличение доли на рынке, на достижение абсолютных и относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям. Стратегия развития предприятия направлена на наиболее эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия и заключается в более полном удовлетворении потребностей клиентов в сантехнике для различных объектов социального, жилищного и промышленного назначения. Таким образом, на корпоративном уровне на предприятии используется стратегия роста.

На предприятии применяется стратегия концентрированного роста.  Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Одной из главных направлений корпоративной стратегии является нахождение путей синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение в конкурентное преимущество, однако в организации недостаточно хорошо налажены связи по горизонтали, что мешает объединить усилия отделов для достижения общей цели.

Конкретный тип стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, поэтому необходимо переориентировать стратегическое развитие предприятия. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Далее проводится анализ структуры товаров предприятия по матрице БКГ. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960 х гг. Ниже представлены индикаторы:

- привлекательности рынка – используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);

- конкурентоспособности и прибыльности – используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).

  
Рис.3 Двумерная матрица «рост/доля»

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

- «звезды» – сохранение лидерства;

- «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;

- «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;

- «собаки» – уход с рынка.

Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия. Преимущества матрицы БКГ:

1. матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);
2. используются количественные показатели;
3. информация имеет наглядный и выразительный характер.

На предприятии преобладают товары – «дойные коровы». Для того, чтобы наглядно представить структуру товарного ассортимента ООО «Кран Краныч», составляется диаграмма.

Рис. 4 Структура товаров магазина «Кран Краныч» 

Актуальной проблемой, требующей быстрого решения для предприятия, стало перенасыщение рынка. Поэтому рекомендуется руководству предприятия «Кран Краныч» переориентировать предприятие на стратегию диверсификации деятельности.

Один из самых эффективных типов эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Стратегия центрированной диверсификации реализуется:

- когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста;

- когда добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;

- когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам;

- когда вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании;

- когда традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу;

- когда компания располагает сильной управленческой командой.

Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Горизонтальная диверсификация применима:

- когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;

- когда компания конкурирует в высококонкурентной и (или) неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода;

- когда традиционные каналы дистрибьюции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей;

- когда реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами.

Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Конгломеративная диверсификация применяется:

-когда в базовой отрасли  компании происходит ежегодное  снижение объемов реализации  и прибыли;

-когда компания располагает  капиталом и управленческими  кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли;

-когда у компании есть  возможность скупить непрофильный  для нее бизнес, который, как кажется, представляет надежный объект  для инвестиций;

-когда существует финансовое  взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами;

-когда существующие рынки  для продукции компании вполне  насыщены.

Использование диверсификации как стратегии развития фирмы «Кран Краныч» является приемлемым, т.к. на уже освоенном рынке существуют возможности для внедрения нового продукта.

Для предприятия «Кран Краныч» рекомендуется применение стратегии конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

 

 

 

 

 

 

4. Проблемы и недостатки, выявленные в результате анализа

 

Таким образом, в результате анализа можно сделать вывод, что предприятия «Кран Краныч» ИП Исмагилова Г.Х. нуждается в дальнейшем росте масштабов деятельности. Однако следует отметить ,что в настоящее время рынок торговли сантехническими товарами является переполненным и на рынке действует множество крупных продавцов - сетевых магазинов, которые обладают большим ассортиментом, чем исследуемое предприятие, то рекомендуется внедрить на фирме стратегию диверсификации.

В основе диверсификации лежат три главные цели: рост, снижение риска и прибыльность.

Рост. В фирмах в отраслях, переживающих стадию угасания, нежелание менеджеров к сокращению фирмы делает ее диверсификацию особенно привлекательной. Склонность менеджеров стремиться к росту в ущерб прибыли - это один из аспектов агентской проблемы (высокие премиальные, выплачиваемые исполнительным директорам, заставляют тех манипулировать финансовой отчетностью, а не стремиться к долгосрочной прибыльности).

Способность топ-менеджеров преследовать иные, нежели прибыльность цели, ограничена двумя основными факторами. Во-первых, в течение длительного периода фирма должна получить доход на инвестированный капитал, превышающий понесенные затраты, - в противном случае она не сможет добыть капитал, необходимый для замены активов. Во-вторых, если менеджеры приносят прибыльность в жертву другим целям, они рискуют потерять свои рабочие места либо из-за протестов акционеров, либо в результате того, что их фирма будет поглощена другой. Это объясняет, почему компании продают свои диверсифицированные бизнесы, когда их независимости угрожает заявка на приобретение контрольного пакета акций или падение прибыльности.