Разработка рекомендаций по созданию диверсификации деятельности предприятия

          Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором  является кадровый потенциал, который  в свою очередь определяет  успех фирмы. По мере возможности  руководство фирмы старается  повышать уровень знаний сотрудников посредством курсов повышения квалификации, семинарами на собственной базе с привлечением представителей поставщиков, или в учебных центрах поставщиков.

          Заработная плата каждого сотрудника  устанавливается повременно-премиальная. Работникам торговой группы, управленческому персоналу штатным расписанием устанавливаются оклады. По окончании месяца создается фонд заработной платы (ФЗП), от фактически полученного дохода оптовой и розничной торговли по фирме «Кран Краныч» за минусом налога с продаж и НДС , но не ниже установленных окладов при полной отработке нормы часов.

Из полученного фонда  выплачивается заработная плата по окладам за проработанное время, оставшаяся сумма ФЗП распределяется по коэффициенту процент от маржинальной прибыли предприятия за месяц.

Помимо текущих финансовых результатов, необходимо учитывать состояние организации на ближайшую перспективу. В связи с этим особую актуальность приобретает анализ платежеспособности и ликвидности предприятия.

Платёжеспособность представляет собой способность организации к своевременному выполнению своих денежных обязательств, обусловленных законом или договором, за счёт имеющихся в ее распоряжении денежных ресурсов. Ликвидность предприятия - это способность предприятия обеспечить полное и своевременное выполнение своих финансовых обязательств. Анализ коэффициентов платежеспособности и ликвидности предприятия за два года представлен ниже в таблице 2.

 Таблица 2

 Динамика изменения  показателей финансового состояния предприятия

Существует ряд коэффициентов для анализа платежеспособности, ликвидности и финансовой устойчивости предприятия. Для них разработаны нормативные значения, в соответствии с которыми и определяется степень выраженности данных критериев. 

Расчетные данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что на момент окончания расчетного периода организация платежеспособна, а структура баланса – удовлетворительна. Об этом свидетельствуют коэффициенты текущей ликвидности, значения которых соответствуют нормативам.

 Коэффициент текущей ликвидности также показывает, что при расчете с кредиторами на каждый рубль у организации остается еще 2 рубля 60 копеек на развитие производства.

Показатели коэффициента платежеспособности говорят о том, что в целом кредиторская задолженность накопилась за 1,46 месяца. Однако за последующие 6 месяцев организация сможет восстановить свою платежеспособность. Об этом свидетельствует коэффициент восстановления платежеспособности.  Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами говорит о том, что оборотные средства закупаются организацией на 37% на собственные средства без учета основных средств, при этом наблюдается динамика роста на 25% по сравнению с 2011 годом.

На собственные средства организация существует на 37 %. Расчетные данные таблицы показывают, что соотношение собственных и заемных средств также  соответствуют нормативу: на 1 руб. заемных средств приходится 1 рубль 59 копеек собственных. Однако этот показатель увеличился по сравнению с прошлым периодом. Коэффициент финансовой устойчивости ниже норматива. Это заставляет задуматься о принятии серьезных управленческих решений для дальнейшего развития организации.

Таким образом, оценив экономическое состояние предприятия, можно сделать выводы, что самые высокие значения экономических показателей предприятие демонстрировало в 2010 году, потом наблюдалось снижение эффективности деятельности предприятия.

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия ИП Исмагилова Г.Х.

Для анализа внутренней среды предприятия будет использована методика SWOT-анализа внешних и внутренних параметров организации. Составление матрицы SWOT-анализа позволяет: проанализировать сильные и слабые стороны деятельности организации, определить возможности и угрозы; выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться; построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Процесс анализа должен быть непрерывным, чтобы своевременно отражать все происходящие изменения. Цель применения метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

Для фирмы «Кран Краныч» разрабатывается таблица, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует максимально сократить слабые стороны и по возможности смягчить негативное влияние угроз.

Таблица 3

 Матрица SWOT-анализа

Для осуществления распределения ресурсов необходимо проведение анализа внутренних стратегических факторов предприятия.

Из анализа внутренних стратегических факторов предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла.

Таблица 4

 Анализ  внутренних стратегических факторов

Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании.

Следующей задачей стратегического планирования является адаптация к внешней среде. Существует много методик ее анализа, к самым используемым относятся SWOT-анализ, который изучает сильные и слабые стороны деятельности организации, а также возможности и угрозы внешней  среды, которые влияют на деятельность предприятия; и СТЭП-анализ, который изучает влияние основных факторов внешней среды (аббревиатура СТЭП содержит в себе названия социальных, технологических, экономических и политических факторов).

Таблица 5

Влияние факторов внешней среды на деятельность организации