Розробка антикризової програми для ДП «Електроважмаш»

Метод А-рахунку, сума балів  по якому склала 34, свідчить про те, що підприємство може збанкрутіти протягом найближчих 5 років.

Вивчення рівня стану  організації на основі ознак «нездорової  організації, сума балів по якому  склала 13, свідчить про те, що підприємство знаходиться на межі кризи, і керівництво  повинно застосовувати негайні  заходи.

Проходження структурно-логічного  графу привело до рішення про  лізинг нового обладнання.

Загалом методи неформальної діагностики ймовірності банкрутства  не дають повного та однозначного уявлення фінансового стану на підприємстві, оскільки в більшості спираються не на точні дані звітності, а на переконання особи, що проходить  тест, тобто такі методи оцінки фактично носять суб’єктивний характер. Також більшість із них складена під певні умови господарської діяльності, що не відповідають вітчизняним.

З огляду на ці факти, було запропоновано  власний тест з 12 питань:

1. Як часто змінюються директори підприємства?
2. Як збільшуються темпи росту обсягів продажу?
3. Чи збирається підприємство розширюватися у найближчий час?
4. Чи є на підприємстві система стратегічного управління та обґрунтована стратегія?
5. Коли останнім часом здійснювалось технічне переоснащення ?
6. Яку части прибутку підприємство інвестує в розвиток бізнесу?
7. Який ступінь зносу ОВФ?
8. Які реальні перспективи розвитку підприємства найближчим часом можна назвати?
9. Яка залежність від кредиторів?
10. Текучість кадрів за останніх 2 роки?
11. Як часто робітники проходять курси підвищення організації?
12. Які останні технічні досягнення впроваджені на підприємстві?

 

6. Виявлення та опис стадії формування банкрутства відповідно до симптомів

 

Аналізуючи отримані результати важко визначитись з стадією  банкрутства, оскільки більшість з  них суперечать одне одному. Аналіз фінансової діяльності підприємства показує, що воно покращує показники своєї діяльності, які не в повній мірі відповідають нормативним значенням. Згідно з моделями дискримінантного аналізу, які більш-менш застосовуються у реальній практиці, можемо стверджувати, що ймовірність банкрутства на підприємстві низька, що відповідає стадії прихованого банкрутства.

 

7. Визначення санаційної здатності підприємства

 

Оцінку санаційної здатності  підприємства проведемо шляхом зовнішньої та внутрішньої оцінки потенціалу підприємства. Для оцінки внутрішнього та зовнішнього  потенціалу застосуємо ситуаційний  підхід, котрий формалізовано за допомогою  матриці оцінки потенціалу підприємства. Матриця, побудова для ДП «Електроважмаш»  представлена у табл.1.12.

 

Таблиця 1.12

Матриця оцінки зовнішнього  та внутрішнього потенціалу запобігання  банкрутства для ДП заводу «Електроважмаш»

 

Фактор	ваговий коефіцієнт	Рейтинг	Зважена оцінка
Оцінка зовнішнього потенціалу
Наявність попиту на профільну  продукцію	0,19	8	1,52
Наявність попиту на непрофільну  продукцію	0,1	7	0,7
Можливість розширення ринків збуту	0,17	9	1,53
Відсутність відстрочок у  поставці матеріалів	0,16	9	1,44
Темпи розвитку галузі	0,08	6	0,48
Освоєння ринку конкурентами	0,07	7	0,49
Підтримка держави	0,23	8	1,84
сума			8
Оцінка внутрішнього потенціалу
Рівень модернізації ВМ	0,31	8	2,48
Наявність кваліфікованих кадрів	0,12	9	1,08
Відсутність заборгованості з З/П	0,11	10	1,1
Наявність розвиненої внутрішньої  транспортної системи та її технічний  рівень	0,2	8	1,6
Наявність системи якості	0,16	9	1,44
сума			7,7

 

Аналізуючи отриману матрицю, можемо говорити про те, що серед  факторів зовнішнього потенціалу для  заводу «Електроважмаш» найбільш впливовим є підтримка держави та наявність попиту на профільну продукцію, який нерозривно пов'язаний з таким фактором, як можливість розширення ринків збуту. Вагомість першого фактору визначається  формою власності підприємства. Оскільки в Україні воно є єдиним в своєму роді виробником генераторів,  визначальним фактором є державна підтримка розвитку діяльності, а також імідж, що формує держава на світовому ринку. Наявність попиту на профільний вид продукції є переважно циклічним, оскільки продукція, що виробляється для потреб ГЕС АЕС ТЕС має визначений строк корисної експлуатації, після спливання якого необхідно провести модернізацію або заміну встановленого обладнання. З цього випливає, що збільшення попиту напряму залежить від розширення ринків збуту та здійснення поставки та установки генераторів на нові створювані електростанції в різних державах.

Серед факторів внутрішнього потенціалу найбільш визначальним є  рівень модернізації, оновлення ВМ, оскільки від цього залежить в  першу чергу якість виконання  замовлень та термін виконання, а  також зниження затрат на виробництво. Звідси випливає важливість фактора  системи контролю якості, відповідність  потребам світового ринку якої підтверджена світовими сертифікатами. Не менш важливим фактором є наявність кваліфікованих кадрів, оскільки продукціє є габаритною і для її переміщення використовуються великі машини, які потребують визначеного  рівня спеціалізації. Від рівня кваліфікації також напряму залежить рівень браку у виробництві, а також запобігання випадків травматизму, повязаних з неуважністю та іншими суб’єктивними факторами . Для цього на підприємстві постійно проводяться перевірка робочих на відповідність вимогам того чи іншого розряду, а також підготовка та перепідготовка кадрів.

 

 

Висновки за розділом 1

 

Таким чином, в першому  розділі було проведено комплексний аналіз фінансово-господарської діяльності ДП «Електроважмаш» за допомогою спеціальних показників  та моделей діагностики банкрутства. В процесі аналізу було визначено що підприємство у звітному періоді у незначному розмірі покращило свої показники діяльності. В структурі капіталу переважають позикові кошти, але в той же час підприємство має високий рівень ліквідності. Зменшення показників оборотності свідчить про активізацію діяльності підприємства, налагоджуванні процесів виробництва, впровадженні нових технологій та виходу з «застійного» стану. Про це ж свідчать показники прибутковості , тобто позикові кошти були направлені в потрібне русло, що дало можливість налагодити відношення та контакти з постачальниками та замовниками.

Баланс не є абсолютно  ліквідним, оскільки підприємство не має  можливості погасити свою кредиторську заборгованість за рахунок наявних  грошових коштів, оскільки дебіторська  заборгованість підприємства а також  вартість готової продукції, товарів  та векселів отриманих менше кредиторської  заборгованості. Багатокритеріальні моделі оцінки визнали підприємство як неплатоспроможне, таке, що знаходиться на стадії прихованого банкрутства.

Відповідно до моделі рейтингової  оцінки ймовірності банкротства  ДП «Електроважмаш» належить до четвертого класу – проблемні підприємства.

За моделями дискримінантного аналізу отримали, що вірогідність банкрутства на підприємстві складає  менш ніж 50%, а підприємство в цілому має непогані перспективи. Цей факт підтверджує оцінка санаційної здатності підприємства.

Отже, підприємство знаходиться  на стадії прихованого банкротства, покращуючи показники своєї діяльності за допомогою залученого кредиту. Щоб уникнути переходу до стадії фінансової нестійкості, при розробці антикризової програми необхідно звернути увагу на впровадження заходів щодо підвищення ефективності діяльності підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Розробка антикризової програми підприємства

 

1. Побудова схеми аналізу проблем і вибору варіантів рішення для кожної стадії банкрутства

 

Формування антикризової програми належить до найбільш відповідальних та вагомих питань, оскільки саме обґрунтований вибір антикризових заходів забезпечує виведення підприємства зі стану кризи з найменшими втратами у найкоротші терміни.

На фінансового аналізу господарської діяльності було побудовано схему вибору варіантів рішення проблем (табл.2.1.).

 

Таблиця 2.1

Схема вибору варіантів антикризових заходів для  ДП «Електроважмаш»

 

Проблема	Можливі причини	Індикатор	Параметри	Шляхи рішення проблеми
Залежність від кредиторів	брак власних грошових коштів	падіння загального коеф. покриття	збільшення короткострокової та довгострокової заборгованості	пошук нових замовників, збільшення обсягів виробництва,
Недовантаження виробничих потужностей	мала кількість замовлень, застаріле обладнання	зменшення коеф. використання	простій обладнання	пошук нових замовників, збільшення обсягів виробництва,
Недостатня продуктивність праці	відсутність ефективної системи  мотивації, застарілі засоби виробництва	зменшення показників продуктивності праці	Збільшення терміну виробництва  продукції, збільшення браку виробництва	Підвищення з\п , введення системи премій, оновлення засобів виробництва
Старіння обладнання	закінчення терміну корисної експлуатації, брак коштів	збільшення коеф. зносу  ОВФ	Збільшення терміну виробництва  продукції	Оновлення ОВФ

 

 

 

 

 

 

2. Опис антикризової програми

 

На першому етапі зробимо  вибір стратегії розвитку підприємства, опираючись на матрицю вибору базової  стратегії запобігання банкрутства.

Оскільки підприємство має високий внутрішній та зовнішній потенціал, для нього доцільно обрати наступальну модель поведінки та формування стратегії розвитку, спрямованої на підвищення ефективності виробництва, збільшення об’єму випуску та реалізації, пошуку нових ринків збуту, проектування та освоєння виробництва нових видів продукції, створення умов безпечного функціонування підприємства та запобігання в подальшому можливих економічних збитків. Виконання виробничого плану повинно бути узгоджене з програмою технічного переоснащення виробництва, підвищення якості продукції та удосконалення системи оплати праці, виконання техніко-економічних показників, що забезпечують плановий темп росту обсягів виробництва, розробка комплексу заходів спрямованих на зростання ВП, зниження трудомісткості та собівартості продукції. Здійснення заходів щодо впровадження енергозберігаючих технологій та розвитку альтернативних видів палива, спрямованих на скорочення споживання традиційних видів енергії.

Стратегічний набір підприємства включає наступні стратегії:

1. загальна стратегія розвитку – вдосконалення існуючої діяльності шляхом розширення асортименту та використання внутрішніх резервів; стратегія розвитку ринку за рахунок географічного розширення;
2. конкурентна стратегія – стратегія лідерства на основі диференціації товару;
3. набір функціональних стратегій: маркетинг - збутова стратегія; фінанси - стратегія мінімізації витрат; виробнича – технічне переозброєння; стратегія організаційного розвитку.

Реалізація загальної  стратегії має на увазі заходи, по-перше спрямовані на розвиток та пошук нових ринків збуту продукції. Оскільки продукція підприємства є  конкурентоздатною завдяки постійному вдосконаленню існуючих та впроваджених конструкторських розробок, підприємство завоювало не аби який імідж серед  виробників аналогічної продукції  та не потребує реклами. Тож вихід  на нові ринки збуту полягатиме лише у налагодженні ділових зв’язків з контрагентами в інших країнах. По-друге це орієнтація на ефективне  розподілення своїх ресурсів та використання резервів підприємства, що дасть змогу  нарощувати виробничі потужності, необхідні  для реалізації замовлень.